2011年，中国商砼行业，已进入一个快速扩张、并购整合的时代；人才因素，已成为制约商砼企业集团发展的核心因素之一。
无论是以华润、冀东、中联、塔牌等为代表的一批水泥企业背景的商砼集团，还是以江苏伟业、江苏名和等为代表的一批由单个搅拌站发展起来的商砼集团，在发展过程中都存在着巨大的人力资源需求，尤以高素质的搅拌站总经理最为稀缺。
笔者发现，无论是由部门负责人新晋升为搅拌站总经理的人选，还是许多受传统管理习惯影响的搅拌站总经理人选，相当一部分人选在思维方式上往往难以胜任企业发展的新需求，这已经成为困惑许多商砼企业集团最高管理层的核心问题。
综合来讲包括三个方面。
（1）缺乏战略思维，不能有效关注外部宏微观环境的变化，并提前应对；
（2）缺乏经营思维，不能有效聚焦商业结果，不能以商业结果为主线展开工作；
（3）缺乏系统思维，遇到管理问题总习惯于“头疼医头、脚疼医脚”，不能找到管理规律并系统性给予解决。
产业的发展，需要每一个集团企业对此予以重点关注，并积极解决。
1.战略思维提升探讨
战略，决定着企业的方向。战略思维，是每个高素质的搅拌站总经理必备思维习惯之一。
笔者曾经与部分搅拌站总经理进行交流，探讨战略思维的重要性。然而，不少的人认为，“战略是老板或集团最高管理层考虑的问题，我只管执行，老板指到哪儿我们打到哪儿”，或者认为，“战略看不见摸不着的，搞不懂”。
搅拌站总经理，往往很难单独决定集团企业的发展战略；然而，只有掌握了战略思维，搅拌站总经理才能在集团战略的制定过程中贡献自己的智慧，才能更加清楚而不是模模糊糊地理解集团的战略选择和对自己的绩效目标要求，才能更加自觉而不是盲目地予以执行。
【战略思维提升建议】
（1）更加自觉地关注中国政府最高层的宏观经济决策，关注财政、货币等宏观调控政策，关注国家对房地产及能源、电力、交通、铁路等基础设施建设重点行业的产业政策，把握最新动态和政策走向，形成自己的判断。
（2）更加自觉地关注中国宏观经济走势，特别是GDP,CPI,PMI等一系列指标的变化情况，关注知名经济学家对宏观经济走势的看法，形成自己的判断。
（3）在以上二者的基础上，分析相关宏观经济走势和宏观政策变化趋势对于中国整体、本公司业务所覆盖和即将覆盖区域、尤其是本地区的整体市场需求变化、竞争趋势变化、原材料市场变化带来的影响，形成自己的判断。
（4）更加自觉地关注水泥等上游产业、房地产等下游产业及商砼板块本身的重点上市公司的年报、季报及其中披露的它们对于宏观经济及走势的看法，并与自己的判断相比较，互相印证，进一步明确自己的判断。
（5）基于以上的判断，形成自己关于集团公司整体发展及本搅拌站发展的建议，在智慧的碰撞中为公司的战略决策贡献自己的力量；更好地理解本搅拌站所承担的战略目标，更自觉地组织实现战略目标。
2.经营思维提升探讨
投资人投资搅拌站，目的当然不是为了生产混凝土，而在于追求投资收益，实现利润、回款等战略目标，实现资产增值保值。
然而，利润、回款等战略目标的实现，需要诸多客观的条件，也常常会面临诸多困难。但首要的，是需要搅拌站总经理具备经营思维，用经营的角度而不是做事的角度来分析问题，开展工作。
但是，笔者在调研中发现，为数不少的搅拌站总经理，因缺乏经营思维，导致所在搅拌站业绩差，无法实现既定战略目标。具体表现在：自我评价甚高、客户渐行渐远；畏难情绪严重、不愿承担目标；过程管控无力、管理缺乏原则；借口理由一大堆，就是不承认自己的责任。
【经营思维提升建议】
（1）要有“客户为尊”的服务意识。不能自我欣赏和自我评价，而是要从客户的角度来出发和思考问题。否则，企业难以在内部形成敬畏客户、感恩客户的氛围，在生产与服务过程中不会真正关切客户的需求，不会考虑客户是不是满意，客户最终会弃企业而去，战略目标的实现也就成了空中楼阁。
（2）要有“以终为始”的思维方式。不能局限于现有资源来考虑目标，而是要基于目标的实现来考虑资源，否则，总经理对所承担的战略目标就会有畏难情绪，就会推三阻四、漫天要价。要基于总体战略目标的实现来配置资源、布置工作、倒排计划，否则，工作就会流于散漫，就会失去重心。
（3）要有“一定要实现目标”的坚强意愿。否则，总经理就不会在过程中进行有力管控，就不会把签单、回款、服务、质量、安全、成本等各项工作抓到实处，就会对下属不能实现目标表现出更多的所谓宽容和理解，就不会形成组织合力，就会让战略目标的实现处于高风险。
（4）要进入“责任在我”的责任状态。否则，就不能从自身出发思考和解决问题，并实现管理目标和经营目标的改善；就不能做好团队执行的表率，难以服众。
3.系统思维提升探讨
搅拌站管理中难免会遇到各种各样的问题，签单难、服务难、收款更难经常困扰着搅拌站总经理，投诉严重、事故高发、成本高企往往让搅拌站总经理寝食难安。
笔者在一次培训现场曾经进行过调研，发现即使在管理不错的一批搅拌站力，干部40-50%左右的时间在做无用功，在做“消防队”，在为别人的错误“擦屁股”。虽然总经理大量的时间用于救火，但往往是“按起葫芦起了瓢”，这个问题还没处理完，下一个问题点又发生了。
出现这样的问题，往往在于总经理缺乏系统性思维，“面多了加水、水多了加面”，不能掌握管理的规律，不能系统性解决问题。
【系统思维提升建议】
（1）要通过研究掌握规律。搅拌站大部分的管理问题，无论是营销还是服务，无论是质量还是成本，都有其解决的规律。只要有认真的态度和科学的精神，发挥团队的作用，必要时辅助于外部专业机构，总经理就能够掌握管理的规律。只要掌握了管理的规律，就能够进行分析归纳，就能够根据问题导致结果的严重程度将要素进行分级，就能够锁定重点找到办法落实责任，成体系解决问题。可怕的是，总经理解决问题只是“治标不治本”，不能“正本清源”；更可怕的是，总经理用一个问题掩盖另一个问题，最终问题还是层出不穷。
（2）要系统检查防范风险。绝大部分的管理问题，在问题暴露之后我们往往看到的只是问题，其实在问题最终暴露之前往往已经出现了蛛丝马迹的征兆。只要搅拌站在掌握规律的基础上，将系统检查做实，让系统检查真正发挥作用，就能够把问题消灭在萌芽状态。
（3）要集体学习系统教育。管理问题暴露之后，要不要一视同仁处罚责任人、要不要追求管理者的责任、要不要通过公开处罚来教育更多的人，不同企业的做法五花八门。其实道理很简单，如果亲此疏彼就难以服众，也会发出错误的信号；如果不追究管理者的责任，管理者就不会又动力来推动所辖部门的集体学习和集体改进；如果不进行公开处罚，就很难有更多的人从中吸取经验教训，也无法把管理问题的重复发生概率降到最低。
