对许多企业而言，去年和今年，有点“冰火两重天”的感觉：去年的企业好像赶上了“台风来了猪也会飞”的季节，赚钱像割麦子，一搂一大把；今年的企业却被通货膨胀、美国次贷危机、人工成本上升、经济增速下滑等等困难团团围住，遭遇的是“雨雪冰冻加地震”的经营季节。
在房地产尤其不景气的环境里，记者本以为建材企业的日子会很难过，但中国建材董事长宋志平却告诉记者：“上半年中国建材还是做得不错的，截止到7月份，我们的销售收入达到308亿，差不多是去年的80%以上，利润也不错，到目前为止我们13个亿的利润，也比去年同期增长了60%左右。在国资委150多家央企中，以涨幅来看，我们做得非常不错。”
宋志平承认，“现在市场压力比较大，成本上涨压力真的很大。企业像以前那样闭着眼挣钱是挣不到了，要靠我们的真正功夫才能挣到钱。”这个真功夫就是管理，“是管理使我们做到了降低成本。”
管理、机制、环境……什么是决定企业胜负的关键？宋志平认为，在经历了几十年的改革后，无论是国有企业，还是民营企业，或外资企业，机制都不再是主要矛盾，管理成为主要的而且是长期的矛盾。“仔细想一想，其实我们企业最终较量的还是管理。”
每个成功的企业家都有自己独特的管理心得或者秘诀，宋志平从北新建材的业务员做到总经理，又在中国建材董事长的位置上，把一个传统的国有企业带入到真正的现代企业，他却说自己没有什么管理的高招。“其实这么多年来，我们企业转来转去，管理没有多少更新的理论，就是扎扎实实做那些管理的基本工作”。“我老跟我们的管理层讲，管理的书那么多、那么厚你读是读不完的，你买也买不完，管理的书也是层出不穷。其实管理还是在那些基本层面，我们就是在基本层面上循环、丰富。”
中国企业已经融入全球化的浪潮，与所有企业一样行驶在美国次贷危机、国际能源和原材料大幅度涨价掀起的波涛之中。要抗击大风大浪，企业就要做大做强，看到这一点并提前迈出这一步，是中国建材变成本上升压力为机遇的关键。在近一两年的时间里，宋志平忙得最多的就是推进联合重组，把一批散乱的新型干法小水泥企业集合到中国建材的麾下，以增加行业集中度。联合重组后的中国建材，不仅形成了可观的规模，而且形成了山东、浙江、湖南、河南四大核心利润区。在这四个核心利润区里，中国建材通过加强管理的协同以及市场的协同，统一采购，统一销售，成功地消化了成本上升，避免了乱打价格战的恶性竞争。
重组联合不是1+1=2，要把那么多各自为政的水泥企业真正捏成一个拳头，宋志平说，还是靠管理。工厂重组以后的管理整合，主要是推进一体化、模式化、制度化、流程化、数字化的管理措施，再加上企业内部对标。说到对标，中国企业往往认为是把世界500强一类的跨国公司作为参照物，而中国建材却善于挖掘集团内的优秀管理经验，在企业内部开展对标。“就像一个人多的单位，一定有唱歌唱得好的，跳舞跳得好的。我们就可以把他们的好经验推广出去。企业的管理方法放在一起的时候，你才发现谁更优秀，这就是集团的优势。在我们集团淮海经济区的枣庄中联，有两条日产2500吨的生产线，其指标不亚于万吨的生产线，我们就把它们的经验拷贝出去。比如在浙江常山，我们有四个企业，其中有一个企业效益特别好，它的经验我们就要传出去。”
从企业老总到企业集团董事长，宋志平的管理心得也越来越丰富。一个集团公司的重组联合实践，让他学会了怎样解决人才问题：“管理要善于发现管理能手，到其他地方去请管理人才，很难也不现实。其实，我们的基层企业里就有一些管理能手，就看我们能不能发现这些管理能手，让这些管理能手变成职业化的管理人员。”
中国建材重组的速度和规模都是惊人的，面对各方面的担心，宋志平掏了真经：“如果中国建材一年里面投资建设50个大中型水泥企业，那真的没有人，但恰恰重组联合时，我们的着眼点不光是这些企业、矿山、设备，也着眼于人。联合重组是市场资源的充分整合，更是管理团队资源的充分整合。把人联合了，把市场联合了，你制造多少都不怕。中国建材一路联合过来并没有感到人才的短缺，就是把管理人员的资源发挥得淋漓尽致。”
历时两年，重组了50余家水泥企业，涉及1.2亿吨的产能，中国建材通过资本运营和联合重组这两个轮子，实现了企业低成本的快速扩张，一举成为国内最大水泥生产企业。
最近，宋志平又在琢磨，派一些干部到日本去学习，因为他觉得日本的管理比较扎实。他特别对日本丰田的辅导员制度感兴趣——丰田建立了几千名辅导员的队伍，每建立一个新企业，就派几十个辅导员，把丰田的管理模式拷贝过去。对于一个打算成为上百家水泥企业组成的集团公司来说，宋志平很想学会这种管理方法：“对！到丰田去，专门就辅导员制进行一次探讨。”
