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过去十年,中国工程机械行业一直都很热闹。2011年之前,高速增长的混凝土机械市场像是注入了荷尔蒙激素,喧嚣、热闹,看起来拥有无限可能;2011年之后到现在,面对快速下滑的市场形势,有些人被现实碰得头破血流,行业在冷静和理性中慢慢恢复。


如何看待这个复杂的十年?三一集团董事、泵送事业部董事长梁林河认为,这十年有成绩也有反思,但成绩还是主要的。过去十年,中国工程机械行业发生了翻天覆地的变化,中国企业依靠自主创新,在挖掘机、混凝土泵车大多数细分行业内不仅打破了外资品牌的垄断,而且占据了主导地位。与此同时,在国际市场上,中国品牌也占据了一席之地,初步打响了中国制造的名声。


另一方面,在成绩之下,也留下了很多教训,值得所有从业人员深入反思。过去十年,行业陷入了非理性竞争泥潭,价格战、零首付等非常规的竞争方式愈演愈烈,造成全行业产能过剩、坏账高筑、经营利润下滑等后果。


追求理性竞争


中国工程机械从小到大,从弱到强,发展过程中难免遇到很多困难、得到很多教训,这些教训很痛苦,但同时也是净化行业的一种方式。纵观历史,美国和日本在工程机械高速发展时期,都发生过几家巨头之间的剧烈竞争,例如日立和小松、约翰迪尔和卡特彼勒。如今,随着市场不断成熟,这些市场各自只剩下几家企业,互相之间的竞争也变得理性得多,大家的市场份额也稳定下来。梁林河曾经担任三一美国公司总经理,对美国市场非常熟悉,卡特彼勒、约翰迪尔、小松这三家行业巨头之间的竞争均势,给他留下了深刻印象,也让他更为深入地反思中国工程机械行业的教训。


2011年以后,混凝土机械行业快速下滑,呆账坏账节节攀升,增收不增利成为普遍现象。在严峻的市场形势面前,作为领军者的三一重工降低了销售目标,不再以市场占有率为主要考核指标,这一举动有效减轻了公司上下的销售压力,能够以比较理性的态度面对市场竞争。“过去的纯粹依靠价格战竞争的方式对谁都没有好处,拼到最后,不是两败俱伤而是‘多败俱伤’。”梁林河说,为了避免价格战,三一已经把客户的首付比例提高了,“没有达到相应的付款条件,我宁愿不卖给你。”


“市场从非理性到理性是一个长期的过程,未来三一重工将更多地专注于自身竞争力的提升,投入全身心的精力,扎扎实实把产品做好,把服务做精,这是我经历风险之后的一些个人想法。”梁林河坦率地说。


过去几年,不管经营环境有多么艰难,三一重工始终保持了高质量的服务,聚拢了一大批忠实客户,三一“品质好、服务好”的品牌形象始终如一,这是三一重工敢于回归理性的底气所在。


国际化最难是服务


三一重工的国际化程度一直是国内企业的翘楚,驰援日本福岛核电站救援,全资收购德国普茨迈斯特公司,这些令人瞩目的举动让三一品牌在国际上打响了知名度。即便如此,梁林河仍然认为与卡特彼勒、小松等外资品牌相比,三一重工还有很长的距离要走。


梁林河表示,工程机械的国际化是一项浩大的工程,需要持之以恒的投入,从零开始建设海外营销体系和服务体系,在当地配备足够的零部件。然而,很多国内企业的国际化只是把海外市场当作销售对象,转移过剩产能,没有能力建设足够的服务体系。这样的国际化是不可持续的,没有服务的国际化反而会损害中国制造的名声。


东南亚市场是国内工程机械企业最关注的市场之一,在国际化大潮下,东南亚市场竞争激烈程度已经和国内不相上下,梁林河形容“就是将工程机械卖出了白菜价”。很多精明的国外客户,利用中国品牌之间的竞争关系,拼命压价,这样一来,即便得到订单,厂商的获利也所剩无几,微薄的利润也打压了国内厂商在海外建立服务体系的热情,最终造成了国内厂商和国外客户的双输。


梁林河决心跳出这样短视的“国际化”怪圈,他要将三一良好的服务体系复制到海外市场,让国外客户也能享受到优质的三一服务。为此,三一将维护品牌形象的目标置于市场占有率之上,不能辜负忠实客户对三一品牌的信赖。同样在东南亚市场,三一重工的价格就要比竞争对手的更贵。这是因为三一承诺提供完善的售后服务,建立配件仓库、培训服务人员这些都需要合理的利润作为支撑。“在东南亚,尽管三一还是第一,但竞争对手的市场占有率正在不断提高。不过就算超过我们也不要紧,我们的国际化必须按照自己的节奏走。”梁林河说。


就在采访之前,梁林河接待了一位海外客户,他同时是三一重工和卡特彼勒的忠实客户,前前后后采购的三一设备价值超过1亿美元。他直率地告诉梁林河,在中国品牌中,他只会选择三一,因为三一在海外的售后服务是最好的。


市场风云变幻,过去十年的大起大落让梁林河在面对未来时淡然了许多。在新的十年即将开启的时候,三一不再设定激进的销售目标,只要每年能实现理性的增长即可。梁林河转而强调品质和服务,打造一个能为客户创造价值的,为客户所信赖的民族品牌。

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