文与年轻时的照片相比，53岁的中集集团(9.99,-0.11,-1.09%)总裁麦伯良的变化很大，已然彻底摆脱了那几分“稚气”，成为一个气派十足的领导者。他个子不高，走起路来却气势逼人，即使悄无声息地进场，也会引起周围空气的变化。 

　　麦伯良说话语速不快，很少当面反驳别人的意见，他擅长倾听，也很有耐心，当别人和他的意见不同时，他总是会慢条斯理地表达自己的想法，直到说服对方为止。“啊”这个习惯性的语气词不断出现，用来表达征询和肯定，当他思考时，“啊”会不由自主地延展，变成“啊??”开会和谈话是他与别人寻求共识的有效方式，但他不愿意被某种思维方式所束缚，更不愿陷入某种争论。每当争论开始偏离解决问题这个方向时，他就会马上作出判断和决定。 

　　中集集团研发中心就在深圳蛇口客运码头对面，30多年前，一位伟人在这片曾经的荒凉之地上画了一个圈，广东人麦伯良就在这个“圈”里工作，一直到现在。1978年，招商局独自开发了中国第一个对外开放的工业区——蛇口工业区，次年7月2日中国大陆第一个出口加工工业区在蛇口破土动工，开山第一炮就在现在的中集研发中心所站立的地点。 

　　中集是中国第二家中外合资公司，时任招商局常务副董事长的袁庚为这家公司设计了一个平衡股权结构。成立时，招商局、丹麦宝隆洋行各持股一半；1986年，投产后的中集严重亏损，负责公司管理的宝隆洋行撤出全部人员，集装箱停产，公司大批裁员，只留下56人开展所谓“多种经营”，零敲碎打地做些小生意；1987年中远入股中集，却与招商局持股比例相同，都为45%，宝隆洋行持有剩下的10%。1994年公司上市后，招商局和中远平衡作为非控股“大股东”的局面，一直维持到现在。 

　　这样的股权结构造成两个结果：一是避免了大多数中国企业到目前一直悬而未决“一股独大”问题，始终在政企分开、所有权与经营权分离的道路上蹒跚前行；二是赋予管理层足够的自由空间，从实战中成长起来的职业经理人成为这家公司的实际掌控者，麦伯良则是创造这个团队的核心。或许还有第三个结果：1982年中集建成投产时，投资规模为300万美元，2011年中集总资产643.62亿元（人民币）、净资产186.28亿元（人民币）。 

　　一位观察家将麦伯良和他的同事们称为“打铁”的人，这不仅是对他们从事行业的一种描述，也是对他们独有性格的评价——像集装箱一样低调、务实、朴素、倔强，甚至还有些“笨拙”。他们总是认为自己负有这样的责任：踏踏实实地做事，把自己与企业、企业与行业、行业与国家的未来捆绑在一起。 

　　在中集30年的历史中，发生过大小三个有关“笨拙”的故事，从三个侧面表现出麦伯良和这家企业对实业的态度。 

　　“小麦”的冒险 

　　1982年2月，华南理工大学毕业的麦伯良被分配到招商局，还没做好准备的接收单位先让他回去过了个春节，然后再征求他的意见：有一家刚成立的集装箱厂，你要不要去？懵懂的麦伯良显然连想都没想过“不服从分配”是一种什么样的自由，于是他成了中集集装箱图纸的绘图员、产品报价员和技术说明书的制作者。 

　　公司投产没多久，厂里最宝贵的设备（一台德国进口的二手300吨压床）就坏了，集装箱的两个关键部分，角柱和底侧梁，都需要这台压机，工厂只好全线停产。德国人一个星期之后才能派人来修，维修工期也要十几天。工厂里有三四个工程师，丹麦总经理找到他们，个个都摇头。 

　　有一个工程师对总经理说：“小麦是学自动化的，他可能搞得定。”总经理真的去找“小麦”了：“听说你是学这个的？”小麦说：“是的。”“机床坏了，反正也是闲着，你能不能去弄一下？”“小麦”很实在：“行，我去修。”他在仓库里拿了个工具箱。一没经验，二没图纸，绘图员、产品报价员、技术说明书制作者“小麦”貌似镇定地走到压机前，开始有点犯蒙。 

　　要修理，先拆机，学过机械的“小麦”还是反应快，迅速找到了“窍门”，热火朝天地干起来：拆一下装一下，开机试试；拆一下装一下，再开机试试。无事可做的工人围了两圈，一边看他“表演”，一边窃窃私语。 

　　第二天早8点，小麦又来了，重复头天的工作，却也点燃了有装备和焊接经验的工人的“自信”，工人师傅说话都实在：“小麦，反正也是闲着，我们帮你，你让我们拆哪儿，我们就拆哪儿。”又拆了一天，“小麦”摸到门道了，弄清设备的运行原理。第三天时，他判断是一个阀门坏了，去仓库查了查，没想到还真有这个配件。拿过来装上，试机，成功。 

　　“小麦”的这次冒险让他跨出了成功的第一步，慢慢进入管理层。懂点英文的“小麦”天生具有一种凝聚力，他在外方管理层和中国工人之间架起一座桥梁，甚至工人为无法得到兑现的承诺而罢工时，外方管理层想到的办法还是找“小麦”：他和几个工头喝了一顿酒后，工厂就神奇般地复工了。 

　　这传奇般的冒险似乎有些偶然，如果他失败了，不过是鲁莽少年的一次笨拙“表演”，很快便会被人遗忘，但在深圳特区这片最初的自由市场之地，有冒险精神的人总是有机会脱颖而出，麦伯良就是这样一个人。这次的成功背后，是一个人勇于承担责任的、“笨拙”但实在的行为方式。 

　　麦伯良就用这种方式和中集共同成长，10年之后的1992年，他升任中集代总经理，开始有机会把自己的“笨拙”精神和行为方式注入公司管理中，实现他成为“世界第一”的梦想。 

　　执著与“笨拙” 

　　1992年，中集十年之时，已经是一家小而强的集装箱公司了。1994年公司上市后，利用筹集到的资金，先于当时处于集装箱龙头地位的韩国企业在国内各大港口布局，抓住亚洲金融危机之后世界集装箱行业加速向中国转移的机遇，最终实现成为行业领袖的目标。在这个过程中，又发生了一个故事。 

　　日本物流业十分发达，公路、铁路联运非常成熟，是公认的代表世界最高标准的集装箱市场。1998年，日本人开始试探式地使用中集的产品，他们采用三种不同的检验方式来表达对中国产品的“另眼相看”：日本产品免检、韩国产品抽检、中国产品全检；而且对中国产品还有个特别规定：在中国境内验收合格不算数，甚至图纸也不算数，都要在日本本土接受验收才算合格。 

　　日本人的偏见并不是没有根据，中集接连为日本客户生产的两批集装箱都出现了质量问题，日本客户甚至跟中集人员摆明了自己的态度：“以后（集装箱）都不会给你们做了。”中集专程派往日本解决问题的人，敏锐地发现日本人的集装箱顶板是平的，容易损坏，建议改成波纹形的顶板，用免费赠送样品的方式，才又争取到一个机会。 

　　2000年时，中集对自己的产品已经充满了自信，但日本人还没准备好摆脱“有根据的偏见”。麦伯良提出了自己的建议：请日本的检验专家，把中日韩三国的产品搞一个“盲检”，在不知道产地的前提下评估质量。日本人安排二十几位专家做了正式测评，得分分别为87、86、64。在揭开蒙在标签上的红布之前，除中集的代表之外，所有人都认为64分之下，必然会出现CIMC（中集）的标志，然而他们错了，那是一家韩国公司的产品。中集的最终得分是86，与日本产品仅一分之差。 

　　麦伯良说：“客户从不相信你，到认同你，再到尊敬你，最终追随者你，这是一件非常困难但也非常有意思的事情。”要做这样“有意思的事”，只有执著是不够的。 

　　中集从开始做集装箱就面对商业环境相对公平的国际市场，即便如此，他们仍然必须面对一些令人无奈的现实。以产品检验为例，集装箱本质上是一个来样加工的产品，客户确定标准和材料，派决定权很大的验箱代表来签字验收。为了讨好验箱代表，不受刁难，集装箱的销售人员不得不做一些与品质无关的事情，比如请他们吃饭、到KTV唱歌等等。 

　　在提高产品质量之外，是一味迎合和搞定检验员，还是在更高层次上占据主动？中集选择了后者，它在产品设计、生产流程、销售管理方面率先探索并制定标准。在当时集装箱标准化率不到50%的现实下，经过多年的努力，于2001年基本建立了统一设计、统一采购和统一销售的标准化体系，彻底颠覆了行业“潜规则”。2003年开始，中集又主动参与到ISO国际标准的制定中。此后在一系列与国际相关组织的互动中，中集的意见发挥越来越大的力量，在标准制定中开始取得话语权。 

　　2002年，他们又瞄准高端产品和技术，从参与制定行业标准、推动行业健康发展为出发点，进军专用车辆行业，长期以来，在国内专用车“多拉快跑”的畸形要求下，即使在面对非理性膨胀的市场机遇面前，也没有降低自己的产品技术和质量。 

　　这是一种立足于“后天”，难以短时间创造华丽业绩的，看上去有些“笨拙”的方法，但中集坚持用这种方式开始自己的多元化进程，成为后来进军其他行业的“标准打法”，当下仍在艰难行进的海洋工程业务同样如此。 

　　胸怀决定公司命运，小企业也可以做“大生意”，这不仅意味着它的投资和利润，而是自我定位和行为方式是否“大气”。在提升自己产品和服务以满足客户要求的同时，这些做“大生意”的企业，还会考虑为行业的健康发展做对的事，甚至成为某种标准和方向。 

　　总是做“大生意”的企业不会一直“小下去”，总是做“小生意”的企业却很难“大起来”。 

　　“放弃”权力 

　　2002年，麦伯良对公众说了一句颇为激动人心的话：“给我15年，还社会一个世界级的企业。”这句话引出了一个更大的故事。 

　　这一年，中集开始谋划车辆业务，实质推动多元化进程。基于麦伯良对世界级企业的看法，多元化业务并不意味着“花瓶”式的数据和装饰，而是可以实现良性循环的一片片“森林”，成为各行业中受人尊敬的领导者。 

　　但是，谁来拓荒和管理这些“森林”呢？显然，仅靠一个麦伯良是不够的。集团副总裁吴发沛介绍，早在2002年，麦伯良就开始考虑这个问题：多种业务板块不断发展，公司要想在这些领域都实现领先的目标，需要更多“麦伯良式”的领军人物。 

　　近距离观察中集达十年之久的润晖投资资深董事郑贤玲说：“不客气一点地说，中集的历史形成了这样一种结果或者说企业文化，‘一个非常有智慧的人，带了一群执行力极强的干部，养了一批按部就班的人’。” 

　　对中集而言，这是无法做价值判断的历史经验，以集装箱业务为主要支撑点的前20年，逐渐形成的以麦伯良为核心的内部运转模式极具效率，麦伯良以其自身能力和人格魅力和以业绩导向为核心的激励模式，不仅成为中集干部的向心力，也赢得了客户的尊敬。一位集团员工钦佩地说：“如果集装箱业务需要订单，麦总可能只需要给客户打几个电话，就可以搞定。” 

　　2008年到2009年，中集遭遇“环境冰点”，金融危机引发的国际贸易坠落式下降，让中集集装箱业务连续15个月没有接到订单。尽管在多元化业务支撑下，中集整体还在盈利，但管理团队已在沉闷的空气中“思变”，逐渐形成变革的“组织温度”。麦伯良下定决心，进行一次更为彻底的组织变革。 

　　2010年，中集开始“升级”行动，组建9个业务板块，实现集团分层管理，让更多人成为中集事业的担当者。在不到三年时间里，他集中精力参与到与“升级”行动相匹配的“领导力发展计划”，把业务板块决定权交给参与培养的板块领导人手中。 

　　在行动开始之初，某板块的新任领导在业务战略上与某领导班子成员出现分歧，该成员找到麦伯良，让他“撑腰”，麦伯良协调了两次没有成功，于是他又选择了一种不免“笨拙”的方式来表明态度：“躲”了。最终该成员决定离开公司。在四万亿刺激下，在大规模固定资产投资带来的庞大工程机械市场面前，这位板块领导人收缩产能的战略确实令人无法接受，但他在加大技术研发投资，四万亿狂欢过后，又推出更具竞争力的新产品时，人们也不得不承认：他当时的决定是对的。 

　　当问及“失去”权力感觉如何时，麦伯良说：“感觉很好啊！我看重的不是权力本身，而是中集持续健康的发展、‘共同事业’平台的不断扩大。权力当然重要，它意味着更大的责任和做事的空间，如果它妨碍了组织的进一步发展，就必须重新调整。”他说：“在业务上，现在我说了不算，要是看不惯他们的做法怎么办？洗个澡、睡一觉就好了，要不怎么办呢？” 

　　改革开放三十多年来，不少中国企业的诞生和演进，一直伴随着对西方现代企业的模仿，在不断扩大的市场需求面前，中国企业总是忙于扩张，而无暇顾及组织变革。无论是基于当下的新经济形势，还是着眼于未来持续发展，在已经形成规模的中国企业面前，任何形式的简单模仿都已经不可靠，必须立足于企业本身的历史和现实，主动启动这场变革。 

　　相对“变革”，“实业家”麦伯良更喜欢用“升级”来描述近年来中集的变化，即使这种变化与过去相比有显著不同。这家在十几个大小领域都赢得“世界第一”的企业，仍然认为制造业升级有很大的空间，它充满在更多领域寻求拓展的“野心”。 

　　中集将近年来开展的仍然处于战略亏损状态的海洋工程业务看作自己的“后天”，他们要在这个代表工程制造的“桂冠”之下，用他们一贯“笨拙”的行为方式，做国际范围内的领航者。

中集集团总裁麦伯良