主持人：王铭辉（本报“企业经济透视”专刊编辑） 特邀嘉宾：吴宏良（金山石化建筑公司总经理、党委书记） 话题背景：“斯米克现象”－－机制的“魔方”－－“三林现象” 八十年代中期，上海一家濒临倒闭的国有企业改制为上海斯米克公司，并引进了非公有制企业的管理机制。同样的人员，同样的设备，同样的厂房，运作一年后的便扭亏为盈、起死回生，成为当时闻名沪上、影响全国的“斯米克现象”。
去年3月，金山石化建筑公司三林商品混凝土搅拌站在面临严重亏损的情况下，公司决策层同民企上海安东混凝土制品有限公司签订了托管协议，由安东公司全盘托管三林拌站，大胆引进了民营企业的管理机制。也是同样的人，同样的设备，至去年底，转制后的三林拌站不但摆脱了连续两年共亏损180多万元的困境，而且还创利近70万元。从严重亏损到创利70万，只用了短短9个月，机制的“魔方”再度变幻出金山石化建筑公司的“三林现象”。
主持人：国有企业的机制问题，一直是困扰目前许多国企难以迈开步子的焦点，也是当前国企改革必须要探索的主题。作为金山石化建下属的三林拌站，其7年来的兴衰沉沦同样也折射出这一敏感的话题。您是“三林现象”的主要决策者，在三林转制过程中，碰到了哪些问题？或者说有哪些方面很值得国企当家人深思？
吴宏良：金山石化建三林拌站是1994年5月1日正式对外营业的，当时公司投入了500多万元从德国施维英公司购置了拌站的全套设备，还添置了砼搅拌车。7年来，三林拌站为公司拓展市区业务、参与浦东开发作出过积极的贡献。然而，随着商品混凝土市场竞争的日趋激烈，三林拌站的运营状况每况愈下，1998年以来已连续两年亏损，仅35名员工的拌站，两年来共亏损186万元，已到了生存难以维系的境地。
三林拌站的兴衰，说明了国有施工企业在市场经济条件下，存在诸多的不适应。如企业自身的机制问题，还有员工的观念、市场意识以及计划经济体制下形成的大锅饭思想等等。这些老问题在国企现有机制的框架下，是很难改变的。要想在较短的时间内迅速改变三林拌站的现状，首先要打破国企“金身”。经公司决策层讨论，决定在三林拌站尝试引入民企的管理机制，即三林拌站将由民营企业全面托管，全部员工接受民营企业的管理。经多方考察，决定引进民营企业上海安东混凝土制品有限公司的管理机制。一是基于双方已在上海石化地区有着良好的合作关系，二是该民营企业具备较强的经济实力和市场能力。
主：找准机制这一切入点非常重要，这是国企改革很关键的一步。但要迈出这一步，不光需要有尝新的勇气，更要有打碎原有框框的魄力。三林拌站整个转制是否也经历了这么一个过程？
吴：是的，转制就必须首先打破原来的框框。引进民企管理机制,归根结底就是建立适应市场竞争要求的企业制度。在市场经济的大潮面前，原先三林搅拌站管理模式中存在的种种不适应市场机制的弊端必须抛弃，拌站的硬件管理、软件管理均要进行一次“脱胎换骨”的变革。这其中，我觉得最为关键是人的观念的更新，这也是国企改革中最大的“拦路虎”。因此，在托管方正式托管三林拌站前，公司党委组织了有关部门深入三林拌站，广泛听取了职工群众的意见，并耐心细致地做好３５名员工的思想工作。尽管引进民营企业管理机制的工作顺利实施，但35名员工是带着种种疑虑接受这一事实的。托管工作于2000年3月1日正式启动。
为了确保国有资产保值增值和被托管职工的利益，我们双方签订了三林商品混凝土搅拌站托管协议书，协议书中明确由上海安东混凝土制品有限公司全盘托管金山石化建筑公司三林拌站，托管期限为五年，每年向石化建筑公司上交100万元，若托管期内发生亏损由托管方负责。协议还明确原拌站35名员工的工资、奖金、社会统筹费用、劳防用品等费用均由托管方负责。为确保协议内容落到实处，双方还签订了补充协议，即以托管方在上海石化商品混凝土搅拌站（双方联营实体）47％的股权作产抵押，确保协议内容如期实现。协议由上海锦天城律师事务所见证。
主：机制是一块大魔方，同样的条件，会变幻出不同的结果，“三林现象”是否也佐证了这块“大魔方”的魅力？
吴：很显然，机制转变后，三林拌站给人的第一感觉就是站容站貌迅速改变。透过这一表象，使人们感受到了站内员工在新机制的熏陶下，那种理念上的更新。按新任三林拌站领导的说法，没有良好的站容站貌，就不可能去占领市场。更令人惊奇的是，办公区内外的清洁工作没使用一名勤杂工，均由站办公室工作人员负责。对此，拌站办公室主任认为，不用勤杂工一是减少开支，二是可以培养员工的协作精神和当家作主的良好意识。试验室的一位员工告诉我，这里的氛围使我们平时都不敢打私人电话，即使为站内的事打电话，也是越简洁越好。这位员工的想法有一定的代表性，一个往往不被我们重视的“勤杂工现象”，竟有如此的效果。
主：“勤杂工现象”事实上可以说成是一种观念上的更新。
吴：这种观念的更新，是机制逼出来的，是每个员工上岗的必备条件。这同我们在国有企业内部常常挂在嘴边的“要更新观念”有很大的差别。转制前，三林拌站试验室定员是9人，可试验室的负责人硬是说忙不过来。转制后的试验室定员也是9人，而试验室实际工作人员仅6人，工作量却比转制前有增无减。按试验室负责人的话说，这种工作效率的转变首先出自观念的转变，因为员工的收益同拌站的整体效益紧紧连在一起，这是自己给自己加压。还有成本观念的转变，现在拌站每天消耗的水泥、黄沙、石子，动态表上均注明了准确的数量，再辅以每天砼的出方量，这对控制成本具有很大的帮助。没有确立成本观念，是很难做到这一步的，的确是转制前“干了算”，转制后是“算了干”。
还有打破“三铁”这个话题。众多的国企领导是可说而不可做。而三林拌站转制后的另一个重大变化就是打破了“三铁”的束缚。首先，员工已没有了“铁工资”的日子。驾驶员的收入按运输车次计算，机修、汽修、机操等工种员工的收入按混凝土实际出方量计算，管理人员的收入由底价工资加混凝土方量挂钩工资计算。这些计算工资方法的一个显著特点，就是员工的收入同砼的实际产量“硬挂钩”，同拌站的产品质量、安全生产、安全行车、服务态度“软挂钩”，后者又直接影响到前者。员工视“软、硬挂钩”为自己的眼睛，不敢有丝毫的懈怠。有一个拌车驾驶员曾跟我谈起转制后的体会，他感触尤为深刻。1999年底，他的车完成混凝土运输任务后，车内多余的近3立方米的混凝土凝结在车内，这可是混凝土运输行业的大忌。由于当时是干多干少一个样，干与不干一个样，3立方米混凝土一直在车内没有清除，这一停就是3个多月。转制后的第一件事，他和同事就清除了凝结在车内的混凝土。驾驶员们十分清楚，转制后是干与不干不一样，干多干少不一样了。如今，干得好的驾驶员月收入可在3000至4000元，这个数字几乎是以前月收入的3至4倍。
其次，三林的员工已没有了“铁交椅”的感觉。有个车管员叫倪幸福，在车辆管理岗位上干了多年，由于转制后思想上没能适应民营企业的管理方法，在站领导多次做工作仍无转变的情况下，现已成了一名轮胎修理工。调度员张文龙转制后仍沿袭过去的管理方法，被调离了原岗位。试验室原主任也是适应能力差，调离了工作岗位。三林拌台转制后较好地解决了干部能上能下的问题，为公司深化干部人事制度改革提供了有益的借鉴作用。
再次，合同期满的员工破除了“铁饭碗”的观念。三林拌台有一些员工同公司的劳动合同已期满，按有关规定，将不再同公司续签劳动合同。在同这些员工的接触过程中，我感到他们已具备较强的承受能力，并表示愿意同托管方上海安东公司签订短期合同。
主：看来，观念这一“无形”的东西，在强有力的新机制面前，会变成实实在在的“有形”之物。“三林现象”它所包容的内涵不仅仅是一个拌站的兴衰，而是当前国有建企在改制过程中一个必须要面对的大问题，不然的话，换了牌子以后的企业，依然装着过去的陈酒，那么，这样的改革是没有意义的。
吴：通过对三林拌站的改制，也使我们悟出了这样的一个道理：观念一变天地宽，机制一变天地新。
