2008年奥运会的举办，中国政府为此不惜重金，聘请各路人马，为北京重新打造市貌。一片云集世界级设计、充满创意的标志性建筑在紧张施工中，各自散发遥远的光芒，一时间将宁静的北京夜空照亮起来。奥运筹建期间，身处时代浪潮中心又追求完美的刘龙华，甚至来不及观赏身边的风景，又要从一处高冈扑向不远处闪现的新的山峰。

　　对这位绰号为“刘完美”的建筑业巨头来说，2008年北京奥运会无疑是一道完美的人生际遇。在中国这个世界上最繁忙的建筑工地上，北京城建集团董事长刘龙华得到了36年来职业生涯中最丰厚的回报：率领他的企业承建北京奥运会最主要的六大场馆之四大，包括那个备受争议的鸟巢形主会场。他拥有北京夜空中最灿烂的光芒，奥运会的主要标志性建筑将由他建造，他必将在中国以至世界建筑史上永远留下自己的名字。

　　事实上，好运气总是接踵而来。北京城建集团的狂喜来得非常集中： 2003年8月9日，北京城建集团有限责任公司参加的中国中信集团联合体中标北京2008年第29届奥运会建设项目——国家体育场；2003年9月30日，北京城建集团参加的中关村建设投标联合体中标北京2008年第29届奥运会建设项目——五棵松文化体育中心； 2003年10月15日，以北京城建为代表的北京城建联合体中标北京2008年第29届奥运会建设项目——国家体育馆和奥运村。而北京市政府面向国内外经济组织进行2008年奥运场馆法人招标，共7个标8个项目，北京城建集团有限责任公司共囊括3个标4个项目，同一集团中标奥运项目数量之多，在历次奥运场馆法人招标中是空前的。而更令人关注的是，中标人除了头上有奥运的金色“光环”外，还需要承担起项目从设计、投资、建设、运营到移交的“全套”BOT程序，这在国内尚没有可借鉴的模式和经验。

　　2008年奥运会被看作是中国有史以来最伟大的公共建设项目。1964年的东京奥运会，日本在短时间内完成了大规模的基础设施和加通配套，间接为往后的经济发展打下了相当稳健的基础。1992年巴塞罗那奥运会，除了造就跳水皇后伏明霞成为奥运史上最年轻的冠军外，还协助西班牙跟其他国际级城市接轨。毫无疑问，这次奥运盛会将会彻底影响我们的国家和城市。可是，它会造就一个伟大的建筑企业吗？北京城建，这个拥有218家企事业单位，员工29000余人，总资产227亿元，营业额181亿元的庞大集团能否借此机会跻身世界建筑巨头？53岁的清华人刘龙华在其一生中总能把握住各种机会，而这一次机会对他，以及北京城建集团来说，都致命攸关。

　　大鳄出海

　　出身于军人家庭的刘龙华天生就具备领袖风范。他冷静、果断、充满智慧，完全了解如何领导一个由军人集体转业而组建成的企业集团。

　　按照北京城建集团现在的规模，刘龙华率领的是一个军的编制。北京城建集团是由原基建工程兵1983年集体转业组建的，经营领域也由原来以修建地铁工程为主发展成为以工业与民用建筑、市政工程、地下铁道、高速公路、深基础工程、机场工程、长输管线等工程施工为主业，同时从事房地产开发、工业生产、商贸流通、物业管理、旅游餐饮、外经外贸等多元经营的大型综合性企业集团。具有工程总承包、房地产开发、国际工程承包和进出口贸易的资质。是国有企业500强之一，国际225家大承包商之一，国家120家大型企业试点单位之一。

　　在北京的建筑业中，一共有四大“金刚”：北京城建、北京建工、北京住总和北京市政。北京城建毫无疑问是四大金刚之首位。过去21年中，北京城建三万名职工以“创建精美工程、提供满意服务”的社会承诺，以辉煌的业绩赢得了良好的社会信誉。他们出色完成了北京正负电子对撞机、首都机场新航站楼等16项国家重点工程和亚运会6个比赛场馆，大运村公寓、北京电视台、新东安市场、天安门广场改造、中华世纪坛、西单文化广场、王府井大街改造、水源九厂、石热供暖、陕甘宁天然气进京等98项北京市重点工程。参与了二、三、四、五、六环、阜石路、北苑路等道路工程的建设，其中，25项获鲁班奖、国优工程，76项获北京市长城杯，210项创市优质工程，被誉为首都城市建设战线一支“特别能战斗”的队伍。

　　北京城建集团纵贯京城南北的地铁五号线已全线启动，试验成功的盾构法施工，随着全线建设的展开，将在另外几个路段同时掘进。它标志着本市地铁建设进入了盾构施工时代，而给老百姓带来的是更为干净的空气和安静的生活环境。作为中国地铁建设先驱者北京城建集团，自上世纪60年代中期，在本市一线地铁工程施工中，采用了明挖法施工技术，开创了中国地铁施工的先河。在七八十年代，随着环线地铁的建成，本市地铁施工告别了明挖法。在20世纪80年代末期的复八线地铁施工中，他们又前进了一大步，采取矿山法，也叫“暗挖”作业，为本市地铁建设积累了施工经验。针对这两种施工法污染环境的弊端，他们同期开始了盾构技术的引进。 “采用盾构法施工不需要断绝交通，盾构机在地下掘进施工，丝毫没有影响到路面的交通。施工时，不需要降水，排除了地面建筑物因降水所带来的危害，保证了建筑物的安全，同时保护了北京的地下水资源。”

　　可是，刘龙华和北京城建都不会仅仅满足于做一个基建工程排头兵。如果没有北京奥运会那令世人瞩目的激烈招标，这个具有军人气质的企业和它背后的指挥大师，还在默默潜伏在冰山之下，其超人的智慧与纵横捭阖的气魄还不为人所知。2003年，北京奥运会奥运场馆及相关设施项目法人招标项目共有7个，包括国家体育场、国家体育馆、奥运村、会议中心、五棵松文化体育中心、奥林匹克水上公园、北京乡村赛马场，总投资约205亿元，整个招标过程吸引了114家企业参与，其中境外企业占50%。

　　北京城建集团也是和其他跨行业集团组成了大型联合舰队，才在奥运主场馆及相关配套设施的建设招标中占到了先机。刘龙华说，争取到一个大项目，光靠单打独斗不行。只有联合才能在短期内发挥各自的优势。奥运项目，联合体有融资和运营的优势，城建集团施工和房地产开发是强项。强强联合，各方都受益。北京城建联合体两个投标项目的确都是凭借强大的实力而成功中标，五棵松文化体育中心联合体公司主要包括北京城建及中关村、天鸿集团等；国家体育馆及奥运村项目联合体成员包括北京城建、城建集团、天鸿集团、天鸿宝业、中信国安集团、北京控股、北京城市开发集团、北京城市开发股份、慕尼黑集团（北京、德国）、PTW设计联合体（澳大利亚）和丹下设计联合体（日本）。这其中既有北京政府所属的大型企业，也有海外业内知名企业，实力一看便知。

　　在中外建筑巨头拼命争抢的竞争中，北京城建这只神秘大鳄浮出水面，一举连中三元，令世界震惊。“中标的时候我不在北京，当时也没什么特别紧张的。只是觉得非常有信心，我们的团队，我们的方案是最好的。”回忆去年此时的事情，刘龙华显得很平淡。“我不会以自己的弱项拼别人的强项，比如仅凭一己之力承担整个项目；我也不会与太多的企业组成联合体投标，那样的话我无法占到足够的便宜；我要拿到建筑企业应该拿到的好处，之后与其他企业优势互补。这就是我们连连胜出的原因。”这位商场上的最大赢家还感到非常遗憾：“因为我们中标太多了，政府有关部门最后限制我们继续投标。”

　　尽管如此，刘龙华仍然感觉很不错。而之所以有好的感觉，是因为企业的能力发生了变化，北京城建已经开始向世界一流的发包商的方向发展了。“目前我们中标的项目全部加起来有100万平方米左右，在3年内完成；对于城建集团这样的每年开复工面积都在1400万平方米的建筑施工企业来说，应该不是问题；从施工难度上看，除了‘鸟巢’项目有一定的挑战性，其他应该还算是正常的施工难度。我还有一个理念，就是充分用好总承包商的身份，现在国外很多顶级的专业公司找上门来要和我们合作，要做我们的专业分包商。”“你知道我为这些项目投入的10亿换来的是什么？”刘龙华并不掩饰他的兴奋，“是价值100亿的工程总承包权！”

　　此次奥运对北京城建来说意味着什么？“肯定不是接到了几个大工程、有活干那么简单！”刘龙华说，“建筑企业从干活赚钱到靠资本运作赚钱，这是建筑企业的质的飞跃，也是北京城建集团，乃至北京国有建筑企业有能力参与国际市场竞争的标志。” “赢得众多奥运项目不仅有利于与建筑业同行的竞争，也有利于度过2006年的行业调整期，更重要的是可以借助资本运作带动集团建筑施工，并借机进行企业调整和改革，从而区别于二级公司的竞争模式，使集团向现代化、资本运作型企业发展。”

　　那么北京城建集团能够从这些大项目上赚钱吗？从国内外体育场馆的建设历史看，实现盈利是一个困难的问题。仅就奥运场馆建设来看，基本上都存在“人去楼空”的结果，场馆闲置现象严重。有些场馆不得不采取多种经营方式来弥补亏损，即使如此，也不容易实现盈亏平衡。盈利的确有难度，但北京城建参加这两个奥运项目的投资、建设与经营，可以利用公司现有资源优势还可显现地域优势，来享受我国第一奥运盛会带来的商业机遇。奥运村有一个最让人担心的问题就是，奥运村周边的“午夜品种”比较单一，这是一个不容忽视的弊病，除了场馆之外，奥运村还需要有一些商业的、文化的场馆配套。因此，这两个项目最终能给公司带来多少利润还将有待时间的检验。

　　“完美”的开始

　　祖籍江苏的刘龙华5岁随父母来到北京，他的父亲和两个哥哥都是军人。1968年初中毕业的他先是到北京顺义张喜庄公社插队，半年之后参加了内蒙古生产建设兵团。那时的他年仅17岁，上了一年中学就停课了。“有一部电影叫《北大荒人》，我看了以后觉得特别浪漫，投身于边疆建设，太让人激动了。”

　　年轻的刘与其他41名男女战友一起，乘火车前往内蒙古巴彦淖尔盟乌兰布河垦荒。“在火车上我们兴奋极了，把干粮和两包香肠都给了火车站卖东西的小孩。一路上高声歌唱。”可是到了目的地后，这帮年轻人傻眼了。当时正值4月，是沙漠上沙尘暴肆虐的时候。黄沙弥漫，让他们睁不开眼。“我们坐了几个小时的卡车，又步行了几个小时，终于到了沙漠深处。”

　　这是一片一望无际的沙海。连一幢房子都没有。一个班的退伍老兵是打前站的，他们带领着男学生们开始盖房子，而女学生们则开始哭泣。刘龙华的建筑生涯事实上是在1969年开始的，那时，他光着膀子，奋力地干着农村最苦最累的活儿：脱胚。这“脱胚”可以说是盖房子的最基础的程序了，不久后，他当上了脱胚班的班长，成了这个建设兵团最基层最偏远的连队的老兵。

　　挖干渠，脱土坯，盖房子，活儿再累，生活条件再差，这些被理想燃烧着青春的热血青年也不含糊。那时一天讲究四出工，上下午之外，早饭前，晚饭后，各要拉一趟石头。沙漠里拉石头，前边的人双手握把，驾辕，后边推车的，要用手推车轮，陷在沙子里的小车才能一点点朝前移动。在连队的一年中，刘龙华干过了所有最辛苦的活儿。他先是脱胚班班长，接着是马革班班长。沙漠里没有水，为了找水源，刘龙华必须带着他的部下一连走好几天。“那时候我们一个星期不洗脸，身上都有虱子。头发都剃光了。” “有一天我们把煤油灯罩烧糊了，结果第二天早晨大家的鼻子都是黑的。”1969年时的屯垦戍边是一件非常严肃的事情，这些年轻人不仅要干活，还必须半夜站岗放哨，夜里刚睡熟，不是被叫醒站岗，就是紧急集合，必须时刻紧紧盯着天空中不时闪过的信号弹。“二十岁不到的人显得很苍老，跟四十岁似的。”

　　刘龙华的第一个机会来了。作为马革班班长，他抢着到团部去驮粮食。“团部有卖挂面、猪油和固体酱油的，背粮食尽管辛苦，却有机会买这些东西，所以大家都抢着去。”兵团后勤部的一个领导发现，这个高大的小伙子每次都能把手下的人指挥得妥妥帖帖，是个人才。19岁的刘因此得到了赏识，被调往团部后勤部机运股当管理员。团部的生活改善了许多，除了伙食好得多，这个大男孩还可以到团部林场打猎，到海子里摸鱼，生活水平大为提高。

　　刘龙华在沙漠里不断思考一个严峻的现实，他们这些知识青年到内蒙兵团的口号和目的是“屯垦戍边，寓兵于农”，但治理沙漠是一个科学的系统工程，不是只靠热情就能奏效的。在长达十年的时间里，由于急功近利反而欲速不达。知青们始终没有解决自己的吃饭问题。和知青们的奉献相比，沙漠显得那样吝啬。在团部干了两年之后，刘龙华一生中最重要的机遇光顾了他。1972年清华大学到兵团招生，3000人中只招10个，刘龙华被选中了。“你了解‘朝为田舍郎，暮登天子堂’的感觉吗？”现在这个领导着3万员工，雇佣着7万民工的建筑业巨头想着往事，微微笑着：“那时我21岁，到了清华这个全国最高学府，放下行李，绕着我住的2号楼走了几圈，激动得睡不着觉。”此后，刘龙华的事业一帆风顺。“我觉得自己一直很幸运。所以对生活一直很满足。我干什么都行，精神上没有任何压力。”也许他生来就适合做领导，他说他从来不因为压力而烦躁，他非常懂得平衡的技巧，懂得怎样在生活、工作和家庭之间找到一个平衡点，围绕这个平衡点，画生命的圆。

　　传奇生涯

　　1976年，在清华大学建筑系学习暖通专业的刘龙华被分配到了北京建工局安装公司，当一名见习技术员。那时的大学生们纷纷写血书要求分配到边疆，而经历过戍边之苦的刘龙华已经不再容易激动。他没写血书。这个在兵团叱咤风云、深具领导才能的男孩开始变得深沉内敛。

　　刘龙华的建筑天分是从点滴开始做起的。那时的刘技术员勤勤恳恳，每天在办公室里抢着扫地、拖地、打水，为老工人们做助手。老工人们都很牛，但在做建筑配件预算时老出错，材料不是多了就是少了。刘龙华发现做预算其实很简单，重复几次后他就能做到不退不补刚刚好。这简单的精确预算能力，着实为刘技术员带来了普遍的尊敬。在工厂里，刘龙华开办了一个人的培训学校，每天晚上为工人们做技术培训，包括怎么伐木料等建筑基础知识。这个职工培训学校的校长，他一当就是两年。过往艰难生活的磨练，使得这个沉稳的小伙子立志做这个行当的“佼佼者”。

　　而他的另一个“甜蜜的压力”，则来自于他的美丽的夫人。这个早年在宣传队扮演《红色娘子军》中一号“吴清华”的女士，一毕业就是清华建筑系助教，其社会地位与声望，远远超过了她的丈夫。刘龙华一直努力超越自己的夫人。她现在是一家建筑设计院的专家。

　　刘龙华在北京建工集团一干就是26年。建工集团历史悠久，五十年代、八十年代、九十年代 “北京市十大建筑”中分别有7项、4项和8项工程出自他们之手。该集团还承建了解放以来绝大多数外国驻华使馆及大批外交公寓；建设了北京市各主要工业区及大型科研、医疗、教育、服务设施。北京建工集团在国际工程总承包、劳务技术服务、进出口贸易等方面创造了良好的业绩。刘龙华从最基层的工作干起，从二级公司管理者一直到担任建工集团的总经理。在这26年中，刘龙华干得非常踏实，他不慕虚名，愿意从很小的细节上把每一件事情做好。也就是在这里，他得到了“刘完美”的绰号，意指他凡事必追求完美，责任心极强。“我在建工集团的口碑很好。这一点我一直引以为傲。”2002年4月，北京市政府决定把刘龙华调往北京城建集团的时候，建工集团的部下纷纷对其牵衣哭泣。这个场面，令所有人震惊。

　　刘龙华在建工集团可以说是功勋卓著。在他就任建工集团二级公司经理的时候，建工集团已经在走下坡路。这个成立于50年代的老牌建筑企业，曾经有过承建北京10大建筑的辉煌业绩，但是随着历史的变迁，逐渐显出老态和疲态。刘龙华就任建工集团总经理后，对这个老迈的庞然大物进行了一场静悄悄的改革。

　　刘龙华为建工集团制定的改革思路是“四个调整”——“经营方向的调整、产业结构的调整、产权结构的调整和产品结构的调整”。这“四个调整”此后作为了建工集团发展的基本主题。建工集团在刘龙华的主持下，最早启动产权改革，最早实现产权多元化，他引进了民营和外资资本，逐步剥离非核心业务。在北京建筑业，建工集团率先在产权改革上迈出了实质性的步伐。建工二建与浙江广厦联合，引入民营资本，从国企管理走向民企管理，是建筑业具有突破性的事件。而对集团社会事业的剥离，建工集团也走在改革的前端：建工医院顺利出售予民营企业经营。

　　在两年半的时间里，刘龙华历尽了千辛万苦，对建工集团进行大规模的尽可能无痛苦的改革。“建工集团有5.8万员工，其中3万多是离退休人员。企业背着庞大的负担。”刘龙华把建工集团的人员裁掉了2.8万人，使集团员工减少了近一半。这已经是一个伟大的胜利了，因为他的大型精简机构举措没有引起任何反弹和抗议。建工集团的业务也在他的紧密梳理之中，其营业收入在两年半中从60亿上升到了120亿，愣是让所有的建筑业人士们暗自佩服。在刘龙华主持下，建工集团的改制计划也在悄悄地进行中，他引进了民营和外资资本，逐步剥离非核心业务，准备进一步实施他的庞大改革计划，而这一切被行政任命打乱了。

　　2002年4月，刘龙华单身一人到北京城建集团走马上任。他本人的顾虑非常多，包括北京城建集团是一个军队企业，会不会思想极其封闭甚至于联合排外？城建集团的领导班子能否团结一致把企业搞好等等。2年多来，事实证明，北京城建集团的这个管理者干得非常称职。北京城建在整个奥运工程招标的过程中大放异彩，成为了整个世界范围内2008年奥运会的最大受益者。这个有些“不求上进”的国企掌门人，以自己的不断努力带领自己的企业集团走向辉煌。

　　鸟巢啊鸟巢

　　在刘龙华的建筑生涯中，什么是他认为最重要的作品呢？

　　是惊世骇俗的国家主体育场。

　　国家体育场的“鸟巢”是由一系列辐射式门式钢桁架围绕碗状坐席区旋转而成，结构科学简洁，设计新颖独特，为国际上极富特色的巨型建筑。国际建筑界最被推崇的两位大师——赫尔佐格与德梅隆，计划用钢架在奥体公园焊出一个巨大的“鸟笼”，继国家大剧院的“蛋”之后，这个方案在建筑学上达到了前所未有的高度，将是一个里程碑式的建筑。这是一个很纯粹的造型，没有任何多余的细节，而且它的建筑形式和结构功能的高度统一，当然是建筑设计者追求的目标，实际上这是很难做到的。这个方案所体现出来的各个方向的相通性和中心对称性，和含蓄的内向的东方式的美学是一致的。这是一种抽象的表达，而不是做个符号放在屋顶。这个表达显然更具高度。

　　所有关心中国的人都对这个建筑一直抱有期待。这可以说是北京奥运会最重要的建筑之一，人们希望它能成为2008年奥运会的标志，也成为奥运会留给北京的优秀的建筑遗产。根据国际奥委会的规定，举办奥运会的城市必须拥有一个主体育场，夏季奥运会的主会场至少要可以容纳7万人，除了满足奥运会竞赛的需要之外，整个建筑还要有艺术美感及当地文化色彩。主体育场是历届奥运会主办城市投入资金最多、花费血心最大的项目，也是奥运会最重要的场馆。一般开幕式、闭幕式以及田径比赛和部分足球比赛将在这里进行。激动人心的奥运会圣火将在主体育场醒目的位置被点燃，并燃烧到奥运会结束。

　　刘龙华喜欢把3年后建成的鸟巢与悉尼歌剧院相比。悉尼歌剧院是世界著名的建筑之一，虽然它于1973年才建成，但它已作为澳大利亚的标志性建筑而与印度泰姬陵和埃及金字塔齐名。自从建筑师丁.乌特松用自然流畅的线条勾勒出她宛如天鹅般高雅的外形后，悉尼歌剧院便成为了澳洲，乃至世界上最著名的歌剧院之一。

　　1959年，歌剧院正式破土动工，此时的乌特松春风得意，正野心勃勃，预备按自己的艺术理想，大干一番。然而，这个设计表现出了巨大的反潮流勇气，对传统的建筑施工提出了尖锐的挑战：如何支撑这个不规则的屋顶？如何才能保证其坚固耐久性......此外，工程陷入了一系列的技术及经费大超预算的难题之中，并成为当时朝野两党政治权利斗争的焦点和砝码，建设工程几度停止，人们讽刺它是”未完成的交响曲“。直到1973年，经过15年的艰难曲折，悉尼歌剧院终于在几度搁浅后，草草建成竣工。工程总花费超过10亿澳元，是设计预算的十五倍。不为世人所知的是，设计师乌特松不愿因建设资金问题修改设计方案与州政府吵翻后，愤然辞职离开澳大利亚，再也没有重登这块大陆，至今没有亲眼实地看看这座自己呕心沥血奉献的闻名遐迩的建筑奇迹。

　　刘龙华喜欢谈起悉尼歌剧院过去的历史，因为鸟巢的建筑难度一点也不低于悉尼歌剧院，甚至远远超过了悉尼歌剧院。设计上越是新颖出奇的东西，建造起来挑战性越大。“鸟巢的设计创意非常好，但是要把设计创意转变为现实，就需要建筑施工者能够充分体会这个创意，具有超人的智慧和创造力。”刘龙华承认目前鸟巢的施工挑战性很大，他本人也承担着很大压力。“中国国家体育场已经于去年12月开工建设，位于北京奥林匹克公园内，将设永久坐席8万个，奥运会期间增加临时坐席2万个，屋顶可以开启和关闭，能满足体育、展览、演出等多种需要的高标准综合性体育场，建成后有望成为世界上最大的可开启屋顶的体育场。中外专家们正在展开论证，如何让‘鸟巢’方案营造出‘巢’的效果。为此，预计使用钢材8万吨左右。其中最长的一根钢梁的长度达300米，平均钢梁长度将在50到180米之间。专家们希望全部使用国产钢材。”

　　刘龙华说，国家体育场“鸟巢”方案的编织状钢结构造型十分独特，却相应地极大提高了施工难度和造价。北京城建已经开展了一项名为“奥运场馆结构选型及优化设计关键技术”的课题，将通过大幅减轻建筑钢结构自身重量的方法为“鸟巢”结构“瘦身减负”。该课题针对国家体育场“鸟巢”结构的初步优化设计认证目前已完成，将为“鸟巢”破土动工之后的建筑施工方案提供可行性参照。刘龙华介绍，“鸟巢”初始方案的用钢量估计在13.6万吨左右，将直接造成造价高、施工难度大等不良后果。因此，降低“鸟巢”的结构自重势在必行。

　　进行结构优化设计，必须要尊重建筑师的原创思想。这就像时下的吸脂美体术，只能在不改变人外观和容貌的基础上，减去多余脂肪，达到健美目的。在“瘦身减负”过程中，专家们将在保持建筑外形和构件外廓尺寸的前提下，通过根据实际情况优化结构构件的截面厚度，采取局部构造性增强等措施，为场馆进行整体的科学“瘦身”，以达到减轻结构自重的目的。经过优化，“鸟巢”结构自重可降低至5.3万吨左右，减重8.3万吨，降幅达60%，将大大降低建筑成本。可能有人担心这样会降低场馆的质量性能， “鸟巢“结构优化前后的对比显示，”瘦身”后的场馆各项性能指标均得到提高。如优化后的场馆的负重变形大大减小，其稳定性和稳健性增强了，可抗8级地震。这类似于举重运动员在赛前通过节食等手段减轻体重。虽然绝对力量可能会下降，但下降幅度远不及体重下降幅度，结果其比赛成绩不降反升。

　　对刘龙华来说，“鸟巢”的象征性意义远远超出了其经济利益。这个建筑有可能空前绝后，成为整个民族的精品和骄傲。其实，中外建筑商们为什么对于国家体育场项目兴趣如此强烈？按照业界的普遍看法，这类项目造价高昂，回报丰厚，而且又十分有助于提升有关建筑商的形象。的确，体育场馆一般全是大型工程，预算动辄数亿元，尤其是这类公共工程能令建筑者的知名度大增，成为他们免费的超级巨型“广告牌”，而奥运会场馆作为全世界的视线中心，替有关建筑商起到的公共宣传效果自然是无与伦比。历届奥运场馆工程成为建筑业者激烈争夺的目标，原因正在于此。但是，由于这类项目对于承建厂商的技术水平、管理能力要求极高，因为赛会工程都是必须在一个限定的时期内完工，工期紧迫，同时，质量也必须达到高标准，丝毫不能马虎。如何按时保质完成工程，每个建筑商在伸出争标之手时都要掂量掂量自身的实力。一提到“鸟巢”，刘龙华心中的感觉混合了压力与自豪，为如此大的压力承担如此大的责任，是值得的。 “鸟巢”绝对不能像悉尼歌剧院那样把工程延期那么多年，更不能让预算无限增大。“我们既要保证按期完工，又要努力降低成本，一定要对历史、对国家、对民族负责。”“以后如果要说起我盖过什么举世闻名的建筑，只要提一提鸟巢就够了。”刘龙华为这个具有高度挑战性的建筑而自豪。“我们有信心在3年后按时把它建好，不管克服什么困难。”

　　“鸡”和“蛋”之间

　　有一次，刘龙华与法国著名建筑师保罗.安德鲁聊天。刘问：“你觉得在北京，最好的建筑有哪些？” 安德鲁回答说：“鸟巢肯定是第一好的建筑；第二好的是北京机场三号航站楼，第三嘛，应该是我设计的国家大剧院。”听完此话，刘龙华笑了，“很凑巧，你说的这三个建筑都在我们城建集团手里”。

　　从建筑师的角度看，“鸟巢”是刘龙华最为看重的作品；从建筑商的角度看，他那些庞大的建筑项目中，哪一个最让他骄傲呢？

　　“我们城建集团的项目中，人们开玩笑说，鸡有了（指北京机场扩建项目），蛋有了（指国家大剧院），最后连窝也有了（鸟巢形国家体育场）。”作为建筑商，刘龙华最爱的是北京机场扩建项目。北京城建集团中标兴建的三号航站楼主楼工程是目前国内投资最大的单体建筑，建筑面积28万平方米，合同额为48亿人民币，总工期39个月。这个项目是北京有史以来，单项合同额中最大的一单，将给北京城建集团带来丰厚的收益。尤其令刘龙华开心的是，该项目的施工设计将由北京城建设计院完成，这将为后续施工带来极大的便利，减少了设计与施工之间的极大摩擦。

　　根据国家批准的建设规模，首都机场此次扩建目标年为2015年，设计年旅客吞吐量6000万人次、年货运吞吐量180万吨、年飞机起降50万架次，高峰时每小时飞机起降124架次。机场扩建内容包括新建第三条跑道及飞行区、3号航站楼、货运区和交通、供水、供油、供电、供气等各项配套设施，总建设用地22200亩，工程总投资达到194.5亿元。

　　耗资约20亿美元的北京机场扩建项目3号航站楼是首都国际机场扩建工程的核心部分，其设计方案国际竞标，最终英国Foster and Partners中标。Foster and Partners将与荷兰机场顾问公司NACO、英国奥雅纳工程公司（ARUP）及北京建筑设计研究院组成联合小组共同负责设计。使用巨大构件块的结构设计中最明显的特征是使人联想到机翼的“空气动力学”屋顶。据说之所以被选中，原因是这种设计方案可以在较短的工期内完成，争取2007年投入使用。北京国际机场3号航站楼投入使用后，年旅客流量可由目前的2700万人次提高到6000万人次。据刘龙华介绍， 3号航站楼工程位于首都国际机场东跑道东侧。航站楼建筑包括地下2层，地上5层，总建筑高度45米，面积28万平方米，为钢筋混凝土及钢结构设计。作为2008年北京奥运会的重要配套项目，3号航站楼的最大特点是体现以人为本理念，引入了前两个航站楼不具备的站前交通中心、旅客捷运、行李快速转运三大系统，最大限度缩短旅客步行距离和转机时间。为满足北京奥运会的需要，航站楼工期定为3年9个月，将于2007年底竣工。

　　3号航站楼Ｔ3Ａ主楼工程是此次扩建工程中最集中体现功能和形象的关键项目，工程量最大、技术最复杂、建设任务最为艰巨。据了解，北京市对首都机场扩建工程的建设十分重视和支持，承担了项目的征地拆迁工作，并将配套建设从市区到机场的一系列交通工程。这些工程包括新建第二条机场高速路以及从东直门直达新航站区的轨道交通线；新建机场北线高速路连接京承高速路和机场北面的新货运区；新建李天高速路，连通机场高速、第二机场高速路和六环路。

　　采访刘龙华之前，他刚刚从首都机场工程工地回来。这个项目2004年4月2日正式开工，5月23日，按照北京奥运场馆建设“公开透明，民主监督”的监督原则，这一“阳光工程”提前20多天完成了预期目标。“你应该去看看我们的工地，就那个打桩的场面，是我这么多年第一次见到，非常壮观。”

　　国家大剧院，则可能是中国目前争议最大的一个建筑了。继三峡大坝之后，国家大剧院是中国的又一个跨世纪重大工程，也是争议最大的建设项目之一。按照计划，国家大剧院将在今年底完成建筑安装工程。2005年1月，转入设备调试和试验性演出阶段。大剧院的建筑设计方案通过对投标的69个设计方案进行两轮评选、三次修改、多次论证，最终采纳了由法国巴黎机场公司设计、清华大学配合完成的方案，设计师为法国著名建筑师保罗.安德鲁。根据该方案的构想，建成后的国家大剧院将是在巨大的绿色公园内被一泓碧水环绕着的椭圆形银色大剧院，钛金属板和玻璃制成的外壳与昼夜的光芒交相辉映。大剧院的四周是部分透明的金色网状玻璃墙，透明的穹顶从建筑内部能够看到外面的天空。整个大剧院犹如“一滴晶莹的水珠”，也有人称它为“蛋壳”。

　　建成后的国家大剧院将成为中国最高艺术表演中心，总建筑面积约18万平方米，其中主体建筑约13万平方米，地下附属设施约5万平方米。为满足多种艺术表演形式的需要，国家大剧院由歌剧院、音乐厅、戏剧场、小剧场及相应的配套设施组成，可以容纳近5500名观众。1年前，北京国家大剧院建设工程在一片争论声中悄悄动工。两个月之后，中国大批科学家联名致函国家领导人，要求重新审议既定设计方案。几天之后，北京便传出了这一工程暂时停建的消息。

　　现年62岁的安德鲁是巴黎机场公司的首席建筑师，年仅29岁时便设计了巴黎戴高乐机场候机大楼，从此声名远扬。在中国，安德鲁的名字更不陌生。上海浦东新机场就是由他设计，而正在施工中的广州体育馆也是他的作品。而出人意料的是，5月23日清晨，法国巴黎戴高乐机场2E候机厅发生屋顶坍塌事故，而设计师安德鲁称不明白为何坍塌。对此，人们纷纷猜测，是否中国大剧院的施工应该停下来，对其安全性重新进行评估。刘龙华解释说，国家大剧院的施工建设并没有停下来，一切都在顺利进行中，安德鲁的设计也没有什么问题。

　　但是，大剧院作为安氏的作品，虽然他在法律上没有施工图设计的义务，却应该承担完整实现其设计构思意图所必需的技术指导、监控以及必要的技术转让的责任，哪怕是索求较高的技术使用费用。这也是当初人们选择一个境外建筑设计企业的方案时希望得到的，即不仅实现一个项目，而且通过这个代价昂贵的项目，真正得到国内设计、施工水平的提高。

　　现在看来，这种一相情愿的想法太天真和缺乏保障了。由于招标的定标阶段权利界定的模糊，合同签定的简单片面，使得安氏有了充分的理由对工程的技术设计“留一手”。其结果是，中国人用巨额的设计费买来一个不附带起码的技术深度的方案构思，“交学费学技术”的良好愿望又一次落空。而安氏在赚得满盘满钵的同时还可以保留自己的技术专有，保持对国内设计企业的技术领先。安氏还可以这样为自己开脱：“中国的施工管理水平根本不适合世界最先进施工技术的开展。”云云。

　　刘龙华说，众所周知中国的建筑师在造型能力和宏观设计能力上并不逊色与国际同行们，我们最大的不足和缺陷就是对细部构造的把握和组织，以及对材料性能的认识。建筑界尤其密切关注国家大剧院的一举一动。安德鲁原来所在的法国机场公司在长期的工程实践中积累了丰富的球形空间设计和施工经验，这种作为企业知识产权的技术积累在多次出售后为他们带来了巨大的利润。而随着这个将被水环绕的巨型蛋壳状建筑越是快速地生长、成型、逼近诞生，随后的营运工作又让人们焦虑。当然，这已经超出建筑商考虑的范围了。

　　着眼于奥运之后

　　毫无疑问，北京现在已成为世界建筑领域炙手可热的市场。包括库哈斯、赫尔佐格、德梅隆、福斯特这些获得过普利茨克奖的建筑大师都要到中国、到北京来，并期待在这里留下自己的作品。许多外国建筑大师都感到，现在要搞建筑不来中国不行了。目前，北京的城市建设已经进入投资高峰期。据北京奥运经济研究课题组专家提供的数据显示，“十五”期间，北京全社会固定资产投资将会以年均9%左右的速度增长，5年累计8500亿元左右。其中，奥运场馆和配套设施的直接建设投资为290.1亿元。如果延伸至2008年，与奥运直接相关的城市基础设施总投资约为2400亿元。

　　刘龙华对2008年前的北京建筑市场信心十足。他说：“在2008年奥运会之前，北京的建筑市场肯定很红火。去年北京的固定资产投资高达2100亿元，今年可能还要突破2500亿，依然是基本建设的高峰期。在32个奥运场馆中，新建19个，还有几十个练习场馆，直接对于奥运场馆的投资就有300亿元，基础设施投资增加的70个项目将近2000亿元，包括水、电、气、热力、轨道交通、地铁等。这无疑给了我们建筑企业发展壮大的良机。”

　　刘龙华心里明白，北京建筑企业还将面对奥运建设“高峰”与后期“低谷”的矛盾。这种情况在第11届亚运会工程建设结束后就曾出现过，本来在今后20年内，北京建设都将保持一个适度的增长，但是，由于奥运工程的带动，建设投资与建设项目的“提前支出”已成必然，后奥运阶段的“低谷效应”可能出现。至于奥运会结束后什么时间会出现这种“低谷”，以及“低谷期”可能持续多长时间，专家们表示现在还很难预测。这就要求北京建筑企业要高瞻远瞩、未雨绸缪，以求平稳过渡“低谷期”。

　　但是就北京城建参加几个奥运项目的投资、建设与经营来看，可以利用公司现有资源优势和地域优势，来享受我国第一奥运盛会带来的商业机遇。在把握这种发展机遇的同时，公司以及联合体要切实防止奥运泡沫，要牢记汉城和悉尼的教训。奥运村有一个最让人担心的问题就是，奥运村周边的“午夜品种”比较单一，这是一个不容忽视的弊病，除了场馆之外，奥运村还需要有一些商业的、文化的场馆配套。

　　奥运给北京建筑业的发展带来了机遇和挑战。北京建筑企业在经营机制、资金实力、人才实力、技术实力上与国际实力雄厚的建筑企业相比都有比较大的差距，核心竞争力不强，且规划设计、施工、置业管理基本上是各成一体，相互分离，加之，北京建筑市场容量虽然很大，但也是有限的，北京建筑企业很难占据竞争优势。北京建筑业目前整体结构不合理，需要进一步调整行业结构，本着优势互补、企业自愿和政府搭桥、政策引导的原则，进行资产重组，促进企业间的联合，打造北京的“建筑航母”。

　　两年以来，刘龙华为北京城建集团未来的发展确定了新的思路：“做强做大集团总部、放开搞活子公司、协调发展繁荣稳定”。在进行了深入调查和研究之后，刘龙华决定把集团的业务集中在四大块：总承包能力；房地产开发；建筑设计；资本运营。

　　刘龙华做大做强北京城建的第一个想法是进一步强化集团总部的作用。他认为强大的总部对于二级公司承揽项目，配置资源有很大帮助。北京城建集团去年产值达到175亿元，产业结构也非常合理。总部有在总承包、房地产开发、设计等方面的巨大优势。集团总承包有两个特一级，房地产开发去年产值30多亿，开复工面积200多万平方米，北京城建设计研究院也在重组之后成为设计行业的巨头，这些特点都能为二级公司解决问题。最近，集团公司拿下了一些重大项目，就是和总部优势密不可分的。

　　其次，刘龙华希望强化城建集团作为总承包商的地位。根据建设部的统计，在中国境内承包工程的外国企业已有近200家，来自13个国家以及港、澳、台地区，承包工程390项，承包合同金额约40亿美元。中国的建筑业虽然规模十分巨大，10万家企业，近3000万名从业人员，但是水平低下，劳动效率不高，经济效益普遍不佳，产值利润持续下降。业内人士评论说，中国的建筑企业内在综合机制不顺、竞争动力不足、管理水平偏低、管理模式落后、技术应用层次不高、技术含量较低，特别是在长期封闭的环境中，习惯于寻找保护，竞争意识淡薄。而北京城建目前拿到手的奥运建设项目已经有100亿元，还有100亿至150亿元的市场可以去跟踪。仅此一点，就足够让北京城建成为受中外建筑商追捧的总发包商了。

　　第三，刘龙华非常在意把集团的主业从纯粹的建筑业向利润率较高的房地产业等方向发展。北京城建在房地产业务上的发展潜力巨大，目前，企业名列中国房地产企业百强第七名，在中国房地产业协会、中国房地产报社和北京市国土资源和房屋管理局等单位2001年组织的“中国(北京)房地产成功经营模式推介”活动中，公司被评为“著名品牌成功经营模式”单位。不久前，城建集团的上市子公司进行战略性调整，将建筑类资产与母公司房地产类资产进行置换，确立了以房地产开发为主业，金融和高科技为两翼的新格局。置换后，上市公司旗下拥有北京城建房地产开发有限公司、北京城建兴华地产有限公司、北京城建东华房地产开发有限责任公司、北京城建东湖房地产公司及重庆燕城房地产开发有限责任公司等多家具有国家一级开发资质的房地产开发企业，十多项在建项目，30多项土地储备，可供开发的土地面积达680多万平方米，资源优势明显。对于房地产业，刘龙华信心十足。他说，首先市场有需求，而且潜力很大。只要房子卖得出去，就说明有利可图。其次，刘龙华非常看好小城镇的开发建设。他说，农村居民城市化的过程中，改变以往散漫的格局，为他们营造功能齐全的小城镇，前景非常好。这样既可以节约农耕用地，又有助于城镇发展，可以说是开发商与政府、居民三赢的事情。

　　北京城建集团将继续深化强大设计能力，并希望以设计带动承包。过去城建集团拥有4家设计院，不久前有兼并了北京园林设计院。5家设计院合为一家，不仅拥有过去在轨道交通等方面的强大实力，而且也拥有其他设计开发能力。刘龙华希望通过城建设计院的整合，把设计与施工紧密联系在一起，为集团的总承包带来更多机会。

　　第四，作为北京市建筑企业当中惟一的一家上市公司，北京城建更有其资本经营的优势。目前的上市公司的国有股占75％，为了化解一股独大对于经营机制带来的负面效应，筹集更多资金求得更大发展，城建集团将减持国有股，减少到51％，这样将至少可以筹集到5亿元；同时还将在配股过程中拿到3到5亿元。资金优势对于目前建设投资模式多样化的市场将起到关键作用。

　　除了以上四大板块的业务调整，刘龙华还在为城建集团在新兴产业方面寻找机会。不久前，城建集团兼并了一些破产企业，如木材厂和煤炭厂等，对其进行了重组改造，希望进入垃圾污水处理、绿化等环保行业。总的来说，刘龙华希望把总部的人员减在3000－5000人左右，总部的营业额达到100亿以上。只有如此“以很少的人做很大的事”，才能使城建集团真正具有竞争力，真正能够与国际建筑巨头抗衡，真正成为智力密集型的管理层。

　　北京城建希望借助奥运项目造就企业声望的机会向北京以外的市场发展，甚至走向海外。在二十年的发展中，北京城建集团瞄准国际、国内两个市场，坚持“东进、西扩、南下、北上”全国一盘棋、开放式经营发展的战略，延伸经营领域，拓展经营地域，形成了“一业为主，多种经营”的产业格局，产业结构由单一的地铁施工发展成为以工业与民用建筑、市政工程、高速公路、机场工程、长输管线等工程施工为主业，和从事房地产开发、工业生产、商贸流通、物业管理、旅游餐饮、外经外贸等多元经营的大型综合性建筑企业集团。他们的施工地域延伸到全国20多个省、市、自治区，10多个国家和地区，在高速公路施工领域，集团经过十多年的发展，已拥有建设部颁发的高速公路特级资质，先后建成了济青、济德、铁四、京石、津宝、京沈洛三、安徽合徐等约700多公里的高速路施工任务。他们在北京以外的地方，还承担了一批城市基础设施建设和房地产开发项目，如西安的南郊水厂、青海电信大楼、山东枣庄新城的规划建设、广州白云机场、重庆、上海等地的房地产开发项目。不久前，城建集团又获得了南京、重庆等地的大型开发项目，承包金额分别为15亿，形势很好。

　　城建集团已拥有国际工程承包和进出口贸易资质，自1997年跻身于全球最大225家承包商后，排名年年上升。城建集团先后在十多个国家承揽工程，建成突尼斯国家档案馆、国家高等技术学院、青年之家、博茨瓦纳建筑学会办公楼、加蓬议会大厦、伊朗德黑兰地铁、新加坡房建等项目。其中突尼斯青年之家工程荣获突尼斯政府颁发的“总统奖”。在城建集团的海外突破中，今年城建集团和北方公司联合中标伊朗德黑兰6.8亿美元的地铁四号线项目，是北京市目前海外承包项目中最大的一单。而年内即将落实的沙特和阿尔及利亚的建筑项目也都在1亿美元以上。根据美国行业杂志《工程新闻纪录》的排名，2002年从事海外经营的建筑公司中，排名前225家的国际承包商，有43家是中国公司，而2001年是39家。根据国际知名的建筑行业专业的众达法律事务所的统计数据，2002年中国公司在亚洲完成了17．5％的建筑工程，在中东完成了9．5％，在非洲是7．4％。刘龙华坚持认为，北京城建应该深化工程建设管理体制改革，积极开拓国外市场，利用加入世贸后与其他成员一样享有最惠国待遇和国民待遇，采取独立承包或与外国企业联合承包等方式，大力开拓国际工程承包项目，努力提高国际市场的占有份额。

　　城建改制

　　产权问题一直是困扰大型国有集团发展的症结。随着企业改制进程的不断前行，资本经营逐渐成为企业经营中的重要一环。作为国有企业的管理者，刘龙华对国企改制的迫切性感触颇深。早在2000年的时候，刘龙华在北京建工集团就开始了较大规模的产权制度改革，做到投资主体到位，产权结构多元化，建立现代企业制度。刘龙华要求对集团两级投资的300余家小企业进行改制剥离。然后对二级单位进行公司制改造。这种产权的运动的效果一是企业的活力增加了；二是职工的收入增加了；三是集团的收益增加了。

　　到了北京城建集团以后，刘龙华继续开始他的庞大改制计划。在他为城建集团确立的三条发展原则中，“放开搞活二级子公司”和“协调发展繁荣稳定”都与产权改革密切相关。产权改革的方向就是使国有股逐步退出，引入民营和外资。他表示，要在未来二、三年内，把所有能够推出的二级企业都一个一个推出。“我们必须趁着奥运会带来的良好态势，趁着建筑市场还处于发展高峰期，城建集团牌子很好、很火的时候，加快产权结构调整，放开搞活。”北京城建集团最近的一个大举动是城建三的改制。6月18日，北京城建三公司易名为北京城建三建设发展有限公司，虽只有”工程”与”发展”两字的变化，却以一种新的形象、新的方式——MBO，在人民大会堂揭牌。所谓MBO即Management Buy out，含义为”管理者收购”或”经理层收购”和”经理层融资收购”。城建三公司此次以公司高级管理层持大股、吸收外部资本参股方式完成产权结构调整，标志着北京国有建筑企业的改制已向深层次推进。据介绍，作为北京市国有企业首批改制试点单位的北京城建三公司，新公司注册资金1亿元，其中百瑞信托投资有限公司（公司管理层以信托方式委托）占23%，北京城建集团有限责任公司、三一重工股份有限公司、北京民佳混凝土有限公司各占20%，职工持股占17%。新公司在原有规模、技术、品牌等资源优势基础上，以股权多元化管理体制和民营、外资企业多种经营机制并存的方式，对企业各种资源重新进行科学的优化配置组合，完善公司法人治理结构，并以8个建筑、市政、公路一级总承包和专业承包资质、高职称专业技术和管理人才多、多项技术和管理手段领先行业等优势，积极参与北京奥运和国际国内市场竞争。

　　由基建工程兵转业改编的城建三公司已历经几次改革。对于此次改制，新公司董事长胡军省认为有两大特点：一是注册资本金增加、股权结构调整和持股比例的变化。新公司通过吸收外部资本参股，使注册资本金由6000万元增加到1亿元，资金实力进一步增强。公司高层管理者以信托方式实现融资，成为公司最大股东，另有多家公司参股，这决定了它已由原来一股独大的”国有”企业变为了”投资主体多元化”企业，也使得经营者与企业的经营结果、市场竞争关系更紧密地联系在一起。二是职工身份变化，所有的职工都由国家正式职工转换为”社会人”，员工与公司的关系也发生了根本性的变化，双方真正拥有双向选择权。胡军省强调的一点是，为了维护职工利益，保护人才，稳定情绪，经职代会同意，公司在此次改制中将新的劳动合同定为3年一签。现在，每位职工都在以不同的方式，关心着企业的发展和生存。北京城建集团董事长刘龙华在接受记者采访时表示，此次成功改制只是集团二层次企业范围内的一个良好开端，以后还会出现更多的形式和更大的力度。不管怎么变，激活企业，提高竞争力的目的，以及保证国有资产和员工利益的宗旨不会改变。

　　业内人士对北京城建集团的这一改革举措给予了积极评价：作为拥有国内一流实力的国有建筑企业集团，采取加大高级管理层持股比例、吸收社会资本等方式，积极推进国有企业股权多元化，表明了首都国有建筑企业在引进社会资本和民营企业经营机制，推进投资主体多元化方面迈出了重要一步，也标志着北京国有建筑企业的改制已向深层次推进。当然，这也仅仅是一个良好的开端，更重大的改制举措还在后面。刘龙华强调，随着北京城建三建设发展有限公司揭牌，加快推进改革，为企业发展注入强大动力，是集团一项重要而紧迫的任务。“我们要加快做强做大集团总部，以工程总承包、房地产开发、设计咨询和资本运营为重点，不断增强集团公司的市场竞争力。同时，我们要坚持积极、稳妥、坚定、慎重，对国有资产和职工队伍双负责，整体规划、分步实施，抓好试点、全面铺开的原则，加快放开搞活二级企业的步伐，成熟一个，放开搞活一个，促进二级企业发展得更快更好。集团要正确行使参股股东的权利，全面履行参股股东的义务，积极关心和支持改制重组企业的发展。加强与各种所有制企业的联合，平等互利，优势互补，开展全方位、多层次的合作，实现共同发展。”

　　作为老国企人，刘龙华坚决推行国企改革的思路。他说，为了适应市场经济发展的新形势，转变国有企业管理体制和经营机制，是国有企业改革的根本要求:推行股份制，推动国有资本从竞争性行业和领域退出，是搞活国有企业的重要途径。北京城建在改制的道路上，步伐将越来越快：下半年，类似北京三建的产权改革将会有4－5个，在今后3年中，城建集团下属的40－50家二级公司将全部改制完毕。刘龙华还非常强调改制过程中职工安置问题。在消灭亏损企业、进行行业退出时，最大的问题是如何不影响社会稳定。这也是国家和社会利益的要求。

　　在刘龙华的主持和领导之下，北京城建集团在北京国有企业中第一个废止了长期以来靠上级文件任命国企一把手的做法。作为国资委加快推进国有企业负责人选拔任用制度改革的一项重要内容，北京城建集团将在企业内部公开竞聘集团总经理。刘龙华说，集团公司对总经理的选拔，采取在集团内部公开竞聘的方式。按照要求，应聘人员应具备在集团公司副职岗位上任职2年以上或者在二级企业担任主要领导职务4年以上；具有大学本科以上学历、高级专业技术职务任职资格；年龄在45岁以下等条件。 6月1日，北京城建集团竞聘工作小组组织召开了集团中层正职以上领导人员参加的竞聘工作动员大会。在此后的2天内，凡符合条件的人员在规定时间内自愿报名。根据方案，6月中旬，集团将组织竞聘者个人答辩，并由参评人员无记名投票进行评议。与此同时，集团还将组织对竞聘者进行内部推荐和外部评价。所谓外部评价，一是借助并运用人才中介素质测评结果作为参考，二是由北京市国资委、市委组织部双高人才中心、行业专家组成的外部考评委员会，对竞聘演说者提出推荐意见。最后，集团竞聘工作小组将根据外部考评委员会意见占40％、集团公司常委会和董事会评价占40％、群众评价占20％的比例进行综合汇总。依法聘任结束后，对竞聘上岗的总经理将实行任期制，时间为3年，其中第一年为试用期。试用期满后，还将按任用管理权进行考察。

　　刘氏管理风格

　　在“百年难遇”的机遇面前，刘龙华必须与城建集团一起，扭转局面，跻身于国际建筑巨头之林。如果耽误了这个机会，刘龙华的罪过就大了。“我们在北京当老大好几年了，如果我们现在退下去，面对这么好的形势，有这么好的队伍，我想大家也不会甘心。我们有好的环境，好的市场，好的基础，全国的市场这么好，北京的市场这么好，再加上我们还有一支好的队伍，好的两级领导班子，我们不发展是没有道理的，如果在这么好的条件下发展不起来只能说明我们无能，没有别的理由。”

　　对此，他必须常常向自己的员工灌输他的理念和他的构想。“我经常讲，城建集团是非常有个性、有特点的企业，有我们的核心竞争力，核心竞争力概念的版本很多，多数人公认的核心竞争力，有这四条，一是社会公认，第二是稀缺，第三是很难模仿，第四是不可替代，加在一起就是核心竞争力。

　　“我们的核心竞争力是什么？一是我们的城建品牌，是公认的，在北京市乃至全国是叫得响的，我们品牌的价值不可低估，是我们的无价之宝，是我们集团赖于生存的优势；二是我们有一个非常强的设计总院，我们要把它做强做大，这在全国建筑企业是独一无二的；三是我们有一个上市公司，对我们提高公众形象，增加融资渠道，加强资本运作作用很大，这在建筑业也是不多的，可以说是稀缺的；四是产业结构非常适合市场竞争的需要，房建、市政、地铁我们都有，在北京的几大集团中，无论是哪一家，产业结构没有我们这样适应市场需要的，别人想模仿也很难，但是我们还要加把劲，保持我们的优势；五是我们能够走得出去，我们总产值中有相当部分是外埠的施工产值，这有利于我们经营领域的拓宽，也是别人很难模仿的。最后一点，就是我们这支队伍有军人的传统，非常有个性，有特点，能吃苦，敢打硬仗，许多人十几年在外埠施工和荒郊野外修桥筑路，任劳任怨；许多重点工程夜以继日施工，他们毫无怨言，加上我们非常强的团队精神，这些加在一起就是我们的核心竞争力，就是我们的优势。”

　　刘龙华强调首先要转变的观念是市场的观念。“我们企业，包括我们国家还处于一个转型期，随着经济体制的转变带来一系列观念的转变，传统的观念和习惯势力根深蒂固，千万不要小视，我们搞了几十年的计划经济，对我们上上下下所产生的影响是巨大的。 举个很简单的例子，在年终的工作研讨时，所有的公司都汇报了产值完成情况，明年准备完成多少产值，但是，都没有汇报今年承揽了多少任务、明年要承揽多少任务。我们考核的指标，也带有非常浓的计划经济的色彩。市场经济最大特点就是经营，就是追求市场占有率，追求效益的最大化，追求企业健康持续地发展，是对自己负责；而计划经济的特点是生产，追求的是完成任务，对上级负责。在以市场为导向的今天，我们要从计划经济向市场经济转变，树立经营第一的思想，从人力、物力、财力向经营倾斜。研究市场首先要研究竞争对手，做到知己知彼。”

　　城建集团的改革，为国有企业的发展闯出了一条新路。20年来，从资产重组和制度创新、实施市场和品牌扩张战略、建立适应市场要求的施工管理体制、技术创新、实现产业升级等方面入手，实施了经营承包，公司制改造和建立集团母子公司体制，建立现代企业制度试点，授权经营管理国有资产，试行股份制，发行股票上市交易，进行了资产置换和结构调整等一系列改革举措，形成了以建筑业、房地产开发与物业经营管理、高新技术三大支柱产业为主体、少数关联度高、业绩好的产业为补充的产业结构。主要经济技术指标平均以 20%以上的速度递增，人均总产值、全员劳动生产率、人均利税、人均动力装备、全员技术装备率等主要经济技术指标在全国同行业位居先进水平。其中，1987年借鉴鲁布革工程管理经验，率先推行了“项目法管理”，这一作法经国家建设部向全国推广，使我国建筑业施工管理体制发生了深刻变革。

　　北京城建的企业经营意识还表现在它的CIS战略.如今遍布街头巷尾的工地围挡，归功于城建集团当年导入的“企业形象识别设计系统”，即CIS战略，开展的创建“文明施工区、文明办公区、文明民工生活区、文明职工家属区”活动，即“文明四区”活动，它不仅从根本上改变了建筑企业“灰头土脸”的传统形象，一批“绿色环保工地”、“景观化施工现场”、“环保智能型企业”成为美化首都城市的一道靓丽风景线，并形成具有城建特色的企业理念、行为规范、视觉识别系统，其工作经验在全市城建系统和全国建设系统进行了推广，成为京城建筑工地纷纷效仿的环保形象模式。

　　刘龙华认为自己的管理风格没有什么特别的。“作为一个好的经营者，我认为应该具备有这样几条，在这里提出来，算是与大家共勉。首先，要有一个好的思路。思路不好，最好不要当领导，当也是误人子弟。衡量一个经营者的好不好，就要看思路是不是符合社会发展的客观规律，是不是符合市场经济的要求。思想要敏锐、活跃、开放，不僵化，不守旧，要与时俱进，要跟上时代的变化，说话办事，要实事求是，求真务实；第二，要有强烈的责任感和使命感。既然要当官，就要有使命感、责任感，因为你的身后有几百个人、几千个人、几万个人看着我们，要时时刻刻意识到自己肩负的责任。

　　另外，领导要有权威，‘权威’这两个字很科学，领导一定要有权，没有权做不了事，没有权顶多是个好人，但当不了领导，当领导也一定要善于运用权力，我们国有企业搞不好还有一条重要的原因就是领导人员权责不对等，有些权力不到位，有时集体负责，实际上就是没有人负责，封建帝王也都讲‘尚方宝剑’‘先斩后奏’。所以，领导一定要有权，但是光有权是不够的，还要有威信，也就是在群众中有很高的人格魅力，这与品德、气质、做派、一言一行都是有关的，要有影响他人的能力，才有人格的魅力，大家才能跟着你，权力加威信，就是权威。随着社会的发展，后者要大于前者，也就是要注意人格的魅力，有权威才能干事。”

　　刘龙华说：“在我的建筑生涯中，最值得留恋的是在安装公司任总经理建的六年。那时，天时、地利、人和，事事如愿，干得很开心。这六年的磨练，为我以后在建工集团、城建集团做事打下了坚实的基础。”“对我来讲，今后的工作，任重道远。我要本着对人民负责、对历史负责和对自己负责的原则，率领城建集团将我们所承接的众多标致性工程，如期、如质、多快好省地完成，交上合格、完美的答卷。”