96、97年开始向东南亚地区渗透。并抓住东南亚金融危机的契机，在东南亚取得战略性成果。在菲律宾，1997年获得Rizal 水泥公司30%的股份，1998年又得40%，1998年获得APO水泥公司99.9%的股份，从而成为菲律宾第二大水泥公司。在印度尼西亚，1998年至1999年初，获得印度尼西亚最大水泥公司PT Semen Gresik 20%的股份。 60%的产品销往本国市场，40%的产品出口。2004年，以58亿美元展开了对英国RMC公司的收购，并于2005年完成收购，成为世界最大的预拌混凝土生产商。公司在美国纽约和墨西哥证券交易所上市。
2005年销售额达到153.21亿美金， 未计利息、税项、折旧及摊销前的利润（EBITDA）达到35.57亿美金。2005年销售水泥9800万吨，集料16300万吨，预拌混凝土7000万立方米。
背景资料：
表1 CEMEX 1996-2001年财务指标
|
项目 |
2001 |
2000 |
1999 |
1998 |
1997 |
1996 |
| 净销售额 |
6923 |
5621 |
4828 |
4315 |
3788 |
3365 |
| 销售成本 |
3894 |
3141 |
2690 |
2495 |
2322 |
2041 |
| 毛利 |
3029 |
2480 |
2138 |
1820 |
1467 |
1325 |
| 经营成本 |
1376 |
826 |
702 |
642 |
575 |
522 |
| 经营利润 |
1653 |
1654 |
1436 |
1178 |
895 |
802 |
| 净利润* |
1178 |
999 |
973 |
803 |
761 |
977 |
| 每CPO**收益 |
0.83 |
0.73 |
0.77 |
0.64 |
0.59 |
0.75 |
| 流通CPOs |
1459 |
1390 |
1366 |
1258 |
1268 |
1303 |
| 现金流 |
1145 |
886 |
860 |
559 |
383 |
149 |
|
EBITDA |
2256 |
2030 |
1791 |
1485 |
1193 |
1087 |
| EBITDA盈余% |
32.6 |
36.1 |
37.1 |
34.4 |
31.5 |
32.3 |
| *可供所有普通股股东分配；**5CPOs相当于1ADS(NYSE:CX);单位为百万美元CPO，资料除外 | ||||||
公司为了获得持续、稳定的经济增长和最大、最稳定的现金流，CEMEX坚持在高速增长 的市场以及成熟的市场进行投资。投资在不同的消费水平和商业周期迥异的市场。CEMEX强 大的资本结构保证了公司可以通过收购兼并来实现经营组合的多元化和资产的迅速扩张，以 实现长期稳定增长的目标（见表2）。
表2 CEMEX 在世界各地的水泥企业
|
至2001年12月31日 |
产量 （百万吨/年） |
拥有 水泥厂数量 |
参股水泥厂 |
预搅拌 混凝土厂 |
陆地 配送中心 |
海上终端 |
|
墨西哥 |
27.2 |
15 |
3 |
211 |
62 |
8 |
|
美 国 |
13.2 |
12 |
4 |
87 |
48 |
4 |
|
委内瑞拉 |
5.4 |
4 |
- |
45 |
26 |
6 |
|
哥伦比亚 |
4.8 |
5 |
- |
19 |
7 |
- |
|
中美及加勒比 |
2.5 |
2 |
5 |
6 |
11 |
8 |
|
西班牙 |
10.4 |
8 |
1 |
79 |
8 |
15 |
|
埃 及 |
4.5 |
1 |
- |
- |
1 |
1 |
|
菲律宾 |
5.8 |
3 |
- |
1 |
0 |
2 |
|
印度尼西亚 |
5.0 |
- |
4 |
8 |
12 |
10 |
|
泰 国 |
0.7 |
1 |
- |
－ |
- |
- |
|
总 计 |
79.5 |
51 |
17 |
456 |
175 |
54 |
CEMEX始于1906年在墨西哥北部建成的一个小水泥厂Hidalgo，1920年蒙特雷波特兰水泥厂投产，当时年产量20000t，1931年Hidalgo水泥厂与蒙特雷波特兰水泥厂合并成立了墨西哥水泥公司，后称CEMEX。1966～1967年CEMEX收购了当地一家水泥厂并新建了两家水泥厂以后，成为一家地方性的大水泥公司。1972～1973年通过老厂扩建和在墨西哥中部收购水泥厂成为全国性的大水泥公司。1976年该公司在墨西哥股票市场上市，同年，收购了三家国内水泥厂后成为墨西哥最大的水泥公司。
此后，CEMEX开始拓展其出口业务，并从1985年开始集中精力生产和销售水泥，剥离非核心业务。1987年CEMEX收购了Anahuac水泥公司，从而进入了墨西哥最具活力的中部市场，出口能力也进一步加强。公司在此时开始设计和使用卫星通讯系统，将CEMEXnet公司所有生产过程连接起来了，公司从此进入了快速发展期。1989年收购墨西哥第二大Tolteca水泥公司后进入世界水泥十强。1992年又收购整合西班牙两家最大的水泥公司。充分显示了公司的管理能力和改造低效运作公司的能力。1993年成立Cemtec公司专门负责其内部IT服务。1993 ～1996年通过在委内瑞拉、多米尼加、巴拿马及哥伦比亚等国家的一系列的收购与兼并活动，使其成为世界第三大水泥公司。该公司在区域性市场占据了显著位置以后，从1997年开始进一步向其他地区扩张，先后在菲律宾、印度尼西亚、哥斯达黎加、希腊等国进行了一些重要的收购活动，逐步进入世界上一些有活力的、发展较快的市场。1999年在纽约证券交易所挂牌上市。2000年收购整合美国Southdown水泥公司，占领了美国市场。2001年收购泰国水泥厂进入泰国市场。CEMEX的发展主要依靠收购与兼并，快速占领目标市场。CEMEX先进、高效的管理模式，独特的人才及市场战略，为其快速、稳健的发展提供了基础。而信息技术的发展又为实现其高效运营和现代化管理提供了有力支撑。
CEMEX独特的管理模式是其成功的根本。公司有专门的专家小组负责CEMEX模式（CEMEX Way）的设计和完善工作，他们不断将公司内部的一些好的、成功的做法加入到公司的标准中。CEMEX整个公司内都采用统一的标准，包括统一的工作语言——英语。在收购和兼并过程中，专家小组又会在被兼并企业中发现一些新的、好的管理经验和做法，他们将这些经验和做法变成CEMEX标准的一部分。这样，CEMEX管理模式就在其发展过程中得到不断的完善和提高。每收购一个工厂或企业，CEMEX就在被收购企业完全实施CEMEX标准。CEMEX会派一个专家小组去接管被收购企业，这个专家小组由运作一个工厂或企业所需要的各种专家组成，他们通过实际操作和现场培训将CEMEX标准完全移植到这个新企业，直到当地的管理和操作人员能够按照CEMEX标准来运作企业为止。实践证明这是一个非常成功的做法，CEMEX收购两家西班牙水泥公司以及其他一些低效水泥公司后的成功整合，充分显示出这种现代化管理模式的威力。
CEMEX的人才管理也独具特色。他们在全球范围内寻找他们需要的优秀人才，同时为他们提供优厚的待遇和施展才华的机会。CEMEX在人才方面的投入力度很大，他们会从学校或者其他地方找到突出的人才，将他们送进哈佛或其它知名学府培养，然后将他们放到关键岗位工作。CEMEX的总裁每个月定期召集世界各地下属公司的经理到公司总部或某一指定地点开会，各下属公司的经理都要汇报上个月的工作及存在问题、下一步计划等等。CEMEX还频繁地调换下属企业经理的岗位，将一个企业的经理调到另一地区的另一企业担任经理。这样，新的经理到新的岗位上可以从新的角度总能发现新的问题，可以将工作做得更好。
CEMEX利用信息技术实现公司内部的资源共享。公司的CxNetworks网络系统于2000年9月投入运行，由一个专门的子公司拥有并负责网络系统的运行。通过这个信息系统，CEMEX不断地发现公司内部最好的经验和做法，经标准化后在全公司范围内推广应用。通过这个信息系统，公司的管理人员可以随时了解公司在世界任何一个地方的任何一条生产线的运转情况，以及其他生产和经营情况，准确掌握公司的运营情况，这样就大大提高了经营效率，降低了决策风险。
CEMEX积极推进电子商务，除了通过INTERNET为用户提供产品和服务，创造一种以互联网为基础的文化和环境以外，还充分利用互联网的强大功能，让公司里的所有人以及工作过程都能接入互联网。公司总部有300多人在利用CEMEX的电子采购系统从国际市场和当地市场采购各种产品和服务。
