武汉建工是湖北省知名建筑企业。如同一般的国有建筑企业一样，武汉建工成立于建国初期，1983年，由建工局建制改为企业。1992年组建为企业集团，有26家企事业单位，3万多职工。1994年被建设部、武汉市列为建立现代企业制度试点单位。可以说从那时起，集团开始了进行国有大型企业整体改革的探索。武建集团冷静分析了所面临的机遇和风险，作为一个历史较长的国有企业，虽然屡建奇功，但在市场竞争的环境下，发展显得步履艰难。怎样通过改革寻求一条生存之路，如何改造传统的僵化的体制，激活发展动力？这些课题摆在武建人的面前。他们仔细分析了自身的发展定位，最后得出结论：与其在困境中等着救助，不如大胆地进行体制上、结构上的改革，闯出一条生路。
体制改革，武建人首选在母公司身上“开刀”，在总部层面上“动土”。他们发起组建了武汉建工股份公司。新公司虽由集团控股，但独立在市场的运作过程中，确立了地位。通过组建和运转，他们集中了集团内的优质资产、优秀人才和精良的装备，使这家股份公司很快具有了强势企业的素质，经过几年的努力取得了特级资质，实力相应得到增强。由此武建集团初步尝到企业股份制改造，多元投资的甜头。第二步，武建集团开始对子公司进行全面改制。子公司的改制是国有大型建筑企业改革的难点。武建人走了几步棋：一是坚决实行专业归并，调整结构。
传统的同类型产业如商品混凝土、机械设备、构件公司往往重复分布在几家企业中，经归并后，集中了生产要素，盘活了富余的土地、厂房等资源。二是对子公司改革，原则上实行“整体转身”。一个公司内原则上不搞有先有后，不提“把职工剥离”的口号。让一线职工与企业领导一起参与企业改革，让“二层次”与“三层次”单位一起到市场的海洋中寻找出路。三是由母公司调集资源承担改革难题，付出一定代价帮助子公司消化历史包袱。为此，集团先后出资5亿元，安置一部分职工，妥善处理了历史遗留问题，最大程度减少了一般职工的“震动”。四是全面改制后，集团和股份公司与走上市场的改制企业建立了新型的伙伴关系。通过每年定期召开的企业文化联谊会等形式经常聚在一起进行交流，造就一种既是“对手”更是朋友，不但要扶上马，更重送一程的氛围。
经过两年多的努力，集团所有的子公司全部改制完毕。这些子公司产权结构多元化、多样性。集团只对这些企业保留相对控股或参股地位，但最多不超过15%的比例。这些单位的党群组织及隶属全部归地方。改制后的公司就位后，有不少立即各自分别对所属的“三层次”企业进行多方位的改革，又形成了一批小而活的新型企业群体。
武建集团经近十年的改制，目前所属的企业主要是武汉建工股份有限公司1家，共2000多人，年经营规模每年增长15%，年均创税超过亿元，企业净资产增长66%。2006年年初，集团所建工程喜获2个”鲁班奖”。今天，武建人的改革仍未停步，他们正在积极引进高端的战略投资者，努力把武建股份公司打造成为具有国际竞争力的新型建筑企业。
