最近，中国铁道建筑报刊发了中国铁建总裁张宗言题为《关于企业持续健康发展的几个重大问题》的讲话，科学的分析了建筑施工企业面临的形势，高屋建瓴地提出了影响持续健康发展的重大问题，并从四个大的方面提出了强化企业基础管理、破解发展难题、提升核心竞争力的目标和具体要求。结合学习张总裁的文章精神，本人也想尝试着以这四个方面为题，本着学习的态度，谈一点自己的学习体会和粗浅的认识，以便与业内的同仁共同探讨和商榷。
首先，中国企业基础管理薄弱，管理粗放的问题由来已久，而作为中国建筑施工企业由于其发展的历史沿革，行业的构成也因其历史的和现实诸多因素的影响，其表现更为直接，由此而带来的一系列制约企业科学发展、健康发展的问题以及围绕解决这些制约企业发展的体制机制和制度性障碍，张总裁在文章中已有科学的论述和具体的目标要求。但我想我们在客观的认识这一制约企业发展的问题时，更不能忽视中国的建筑施工企业几十年来所做的不懈努力和探索。为什么同为建筑施工企业，面对着同一个地球，同样的市场，其发展的方式方法以及由此而带来的结果却有着天壤之别。好的企业不仅社会信誉良好，其企业的综合收益和员工的福利待遇等等广受社会各界的称颂。相反，有些单位却不尽然，既揽不到任务又干不好项目，施工现场重大的安全质量事故频发，员工工资拖欠，项目发生严重亏损等等，即便是在同样的地域，同一条生产作业战线，甚至隶属于同一个企业的二级和三级分支机构，这些现象也客观的存在着，并且不断的侵蚀着我们企业健康的肌体。究其原因，管理粗放是主要原因。但千里冰封非一日之寒，实现这些企业的管理由粗放到精细，企业基础管理的流程再造不仅需要我们各级管理者有敢于面对困难，直面现实的决心和勇气。同时也需要与其相适应的优势资源的支持。因此，笔者认为必须把做好顶层设计作为着力点，通过强化体制机制建设的科学定位，而实现企业内部管理理念、管理流程、管理模式的引进、学习吸收和借鉴和资源共享则显得格外的重要。
中国铁建作为国有大型企业，其65年发展有着辉煌的业绩，也有很多成熟、先进的管理经验。正如张总裁的文章中所说:“中国铁建的战斗力、竞争力、影响力和美誉度足以自豪，企业的内部向心力、凝聚力也不容置疑。”尽管我们在发展过程中也出现了这样那样的问题，出现问题的原因也错综复杂，对企业带来的伤害也仅限于一些局部利益，但其产生的社会影响却足以影响到中国铁建的全局。因此，我们必须站在企业发展的全局的高度认识这些问题的危害。从国内外建筑业发展的大环境中去考量，做好企业健康有序发展的战略定位，整合集团内部优势资源，优秀的管理模式、科学化的流程管理模式，做好精细化管理理念、管理制度规章的顶层设计。并通过卓有成效的企业体制机制的创新，实现集团整体管理的精细化、科学化、规范化。笔者很多年以前曾对海尔集团张瑞敏的“市场链”的管理模式做过一些学习，海尔集团的“市场链”的管理模式并不在于它有多么的深奥、多么的高不可攀，而在于它让海尔集团上到集团老总，下到处在生产和销售一线的普通员工都成为彼此的市场，成为彼此的服务对象，末端出现问题，让终端也同样感到阵痛。而操作这一流程再造的则是在海尔集团总部管辖下以各个业务流程为单元的事业部。建筑施工企业因为其行业的特殊性，市场发展的不确定性，施工作业人员构成成分的复杂性和不确定性，施工作业环境的流动性以及建筑产品的不可复制性，使得我们不可能像海尔、像华为那样建立由上到企业高层，并达到覆盖企业各个层面的强有力的管理流程，但其行为所折射出的管理理念和管理思想却也同样值得我们学习和借鉴。
张总裁在讲话中提到：“解决管理粗放问题的基本思路是标本兼治。治标，就是当下碰到什么具体问题就解决什么具体问题。治本，就是要从基础管理入手，扎扎实实地推进企业管理的科学化、精细化水平。”中国铁建作为一个兵改工企业，过去我们是依靠行政命令管部队、管战士。兵改工后，经过了几次大的历史沿革，成为国内乃至国际上最大的建筑施工企业之一。由于建筑业市场格局的千变万化，带来了管理理念、管理流程乃至体制机制的新变化。管理的层次也有早期部队时的师团营演变成后来的在总部统一领导局、处、段、队。以至于到后来的集团公司、分公司、子公司、指挥部等等，各种的变化不一而足。这种变化与目前国际建筑业通常采用的管理层级形成了巨大的差距。国际建筑企业多数采用三层次管理模式，有的企业增设了业务单元集团，变成四层次的组织结构，其实质是三层次组织结构的演变。而我们的有些单位在传统的四层级或五层级的管理模式和混合组织结构的基础上，一些子公司或者分公司还设立了自己的二级或者三级单位，这就形成了企业数量多、管理层级多、管理链条长，造成了层级不清、职责不明，企业的各项管理要求很难及时到位。结果出现企业上下信息交流沟通不畅，企业高层很难及时有效的掌握最前沿的现场的情况，各个管理层级之间职能交叉，遇到困难和问题相互推诿等现象。
我们必须清醒的看到，强化以工程公司建设，建立以项目管理为基本单元，全面推行法人管项目的管理体制，是建筑施工企业实现科学化、规范化、标准化、精细化管理的必然选择，是建筑施工企业管理流程、管理方式方法的理性回归。笔者认为，实现这一目标同样需要管理流程、管理制度、管理标准的顶层设计。我们必须在总结提炼中国铁建内部各个单位先进的管理理念和管理方法，做到去粗取精，去伪从真的总结提高，并借鉴和学习国内外同行的先进经验，形成具有中国铁建的管理特色、企业文化理念，并能横向到边、纵向到底，涵盖企业全局的战略管理、人力资源管理、定额管理、计量管理，信息管理以及信息化建设工作等等。建立金字塔式的管理架构，坚持企业高层定战略、定管理制度、定奖惩措施，强化企业技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、设备管理、外包管理、成本管理、资金管理、财务管理、队伍管理等各个环节的制度化、规范化和标准化措施制度的顶层设计，并充分尊重地域、区域间的差异化原则，力争做到各相关指标、制度措施的具象化原则。基层单位抓落实、抓组织实施，抓成本控制，抓生产建设各类资源的优化配置，抓奖惩兑现，确保企业健康有序的发展。
被称为世界上最伟大的CEO的前美国通用电气总裁杰克.韦尔奇在其管理学经典著作《赢》中写道：“如果在经济效益上不能取得成功，那么，其他的任何社会目标都是奢谈！”他还说：“企业管理层需要打破常规，他们必须创造一种氛围，让员工们体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才能是每个人的责任。”Insead商学院的W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）两名教授对跨度达100多年，涉及30多个产业150多个战略的研究，合著了《蓝海战略》一书，认为聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。作为享誉国内外的共和国长子的中国铁建，其机遇、挑战和使命将时刻与我们形影相随。我们只有以改革促发展，实现企业发展的健康有序；通过强化基层管理和基础管理，实现企业管理的流程再造，以最佳的状态，最好的收益回报社会、回报企业、回报员工。依靠全体中铁建人集体的智慧在风云多变的市场大潮中开拓出一片属于我们自己的蓝海。
