“成熟一个，上市一个，向专业化、规模化方向发展。作为控股公司，今后集团管理的重点要转向管理主要资产、主要业务和主要盈利来源上，根据这个目标调整业务重点、人员结构，建立具竞争力的组织和管理架构。”这是华润集团对控股型集团构架的途径和方式，在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团是华润的战略目标和布局。华润水泥在华润集团的整体战略目标和布局中，并不仅仅是一个上市的控股公司那么简单，而是华润整合垂直型产业链条，寻求集团业务协同发展的重要棋子，更对集团整体业务的下一步整合发展起着重要的示范作用。在2003年的华润集团第五次高层管理人员培训会上，宁高宁总经理在50多位经理人面前绘制了“华润集团业务协同环形图”，水泥建材行业赫然是其中的重要一环。随着集团对各项业务的资源整合推进力度加大，华润水泥也加快了整合的步伐，它涉及到机械五矿和华创旗下的中港混凝土两个一级利润中心，如何在不影响上市公司业绩的情况下，整合好原来的几套班子、几套系统，进行合理、合利的资产置换和重组是华润水泥上市的基本前提，也是多元化的集团总部控股专业化的利润中心能够得以实现的重要基础。从2002年9月提出水泥混凝土整合设想，11月正式提出整合上市方案，2003年1月开始聘请顾问公司进行上市调查，3月12日集团批准华润水泥控股有限公司组建方案，3月13日公司正式注册成立，3月27日华创正式公告业务重组方案，4月初完成《招股说明书》预稿，报联交所审核，4月15日华润水泥董事局组成，5月23日华润水泥管理层组成，5月底6月初应对联交所提问，6月5日接受香港上市委员会“聆讯”，6月完成公司办公室装修、人员招聘和完成与机械五矿的交接，7月进行上市推广，7月15日华创特别股东大会批准派股政策，7月29日华润水泥将正式在香港联交所挂牌。一路马不停蹄，一路风尘仆仆，华润集团整合者和协调者的角色有隐有现，环环相扣，这时隐时现角色背后透露着的是华润做强、做大水泥混凝土行业的决心和信心。
众所周知，华润有一个让人津津乐道的中国行业战略“四要”思想：要么第一、要么第二、要么关掉、要么卖掉，这个思想我们在杰克·韦尔奇的GE帝国中也曾领略过，这个战略的出台，实际上是华润对自身实力、所进入行业和中国市场做过全面评估之后的结论。九七金融风暴后，香港经济持续低迷，做为主要业务在香港的华润也面临着业务增长空间的问题，集团开始思考“华润向何处去”的问题，中国经济的强劲增长和华润的中资属性，让华润找到了“业务区”，2000年，华润把“立足香港，背靠内地，走向世界”的地域战略修改为“立足香港，面向内地，走向世界”，2001年，华润开始通过大规模的研讨会和培训对行业战略、人才战略、财务战略、组织战略等进行全面检讨和修正，并在内地展开里一系列的带有华润特色的并购行动。正如宁高宁总经理所言的：“华润进军内地的目标并非并购一个一个的企业个体，而是整个行业。我们进入后，会从垂直方向对整个行业的上下游企业进行整合，并在整个行业形成技术改造的风气。”华润水泥就是这一信念的实践者和行动者。
在华润集团的战略蓝图中，华润水泥上市迈出了可喜的一步，这一步很重要，这一步小中有大。
