说起混凝土，人们总认为是一种普通的建筑材料，其实不然。
混凝土三字可缩写成“砼”，顾名思义，也就是“人工石”，人造石头。它浇灌凝固以后，比天然的石头还坚硬，被广泛应用于各类建筑的基础、墙体、梁柱以及设备安装基础。设想一下，假如现在尚未发明这种了不起的建筑材料，万丈高楼怎能平地起，现代化建设怎能突飞猛进？
上海宝冶建设有限公司商品混凝土公司自1987年建成大型搅拌站至今，已生产出数百万立方米砼，为铸造共和国“基石”作出了赫赫业绩。
他们在计划经济向市场经济转化的风风雨雨中，走过了一段崎岖不平的道路，创造了许多非同寻常的奇迹。让我们将笔端伸进这家企业，探索他们搏击市场、发展壮大的轨迹。
一、从山重水复到繁花似锦
宝冶商品混凝土公司在市场经济的大潮中几起几落，几易厂名，但最终走上了良性循环和持续发展的道路，变化之大可谓沧海桑田。
这家企业的发展变化经历了三个阶段。
第一阶段可用“山重水复”概括。它从1987年建立搅拌站至2000年4月与外商合资的企业办理“离婚”手续为止。
宝冶混凝土搅拌站是在宝钢二期工程建设时期投资建设的，基本上按照计划经济模式运转。宝钢工程处于施工高峰，砼需求量大，效益就好；工程处于低谷，砼需求量减少，效益就滑坡。为了扩大生产能力，1995年10月引进外资，与外方合作成立沪澳合资企业——上海兴宝建设工程有限公司。外方投资5000万元，新增1台搅拌机，20台搅拌车，1台长泵车。从1999年开始，宝钢三期工程处于尾声，砼需求量微乎其微，主要到社会上通过市场竞争找出路。由于合资企业外方控股，外方总经理经营理念和方式不符合我国国情和社会竞争的客观变化，又听不进宝冶方的正确意见，致使商品砼市场销路打不开，经济效益大滑坡，全年亏损达500多万元，员工工资半年多不能按时发放，全厂人心浮动。在这种情况下，合资双方同意终止合同，合资企业解散。
第二阶段可用“柳暗花明”作比喻。它自2000年5月1日宝冶混凝土制品厂新厂成立到2002年8月8日具有独立法人资质的宝冶商品混凝土公司诞生为止。宝冶与外方合资的企业解散后，外方撤走了他们所占的62％股份，给宝冶方只留下1400多万元的净资产，包括1台搅拌机、13台搅拌车、4台泵车、10台散装水泥车。这些设备由于长期使用已经老化，生产能力大大下降。新成立的混凝土制品厂厂长卢钢对全体员工说：“现在摆在我们面前的路有两条。一条是生路、活路，那要靠我们艰苦创业发愤图强去闯，凭借我们的一流服务、信誉和质量占领市场；另一条是死路，人心涣散，市场打不开，企业继续亏损，最后关门倒闭，我们大家都沦为下岗职工、失业者……”
厂长的一番话，使员工们热血沸腾。他们一个个摩拳擦掌，决心往第一条路奔。经过全厂职工短短3个月时间的搏击市场，商品砼终于打开销路，企业扭亏为盈，各项经济指标连年攀升，在上海宝山区十几家商品砼生产单位中从倒数几位跃升至第一位，至今十多年一直稳坐第一把交椅。
第三阶段可以用“繁花似锦”来形容。它从2002年8月8日宝冶建设商品混凝土公司揭牌成立至今及今后的一段发展时期。
宝冶混凝土制品厂经过几年的持续发展，成为宝冶一个新的经济增长点。宝冶建设公司领导决定将商品砼生产作为一个产业加以扶持发展，新成立商品混凝土公司，为其申请独立法人资质，使其成为宝冶建设直管的一家子公司，由卢钢担任公司经理，并将有多年党务工作经验的原筑炉公司党委书记史秉刚调到该公司任党委书记，充实和加强领导。
宝冶商品混凝土公司成立后，制定并实施“三步走”发展目标：第一步，在成立当年完成机构设置，以贯标认证为主线，建立健全公司各项规章制度，实现平稳过渡；第二步，牢牢抓住宝钢“十五”规划项目带来的机遇，利用2003至2004年两年时间完成资金积累和产业发展布局，试行供、产、销一体化供应链管理，实现年创利300余万元目标；第三步，2005年以后全面走向市场，进一步深化供应链管理，通过租赁、新建、特许经营等各种方式使公司发展成为有近10家搅拌站、年综合生产能力超过50万立方米、年创利突破500万元的大型砼专业连锁生产企业。
新公司成立当年，第一步发展目标已经实现，完成了扁平化管理机构设置，建立和健全各项规章制度74项，覆盖行政、营销、计财、劳资、供应、机管、生产、安全技术以及党群等管理领域，并于2002年11月30日通过了中建协GB/T19001－2000标准认证审核。从2003年开始，全面推进第二步发展目标。这一阶段发展目标的实现对于整个“三步走”发展战略目标的实现至关重要，通过服务好宝钢“十五”项目和其它工程项目，做大做强商品混凝土公司，使之进入长期持续发展轨道。通过第二步发展目标的实施，大型砼专业连锁生产企业开始形成，产能不断扩大，开始出现繁花似锦的景象。2003年各项经济指标全面飙升再创历史新纪录，在未增添生产设备的基础上，全年生产商品砼46万立方米，比历史最高29万立方米增长58%，实现企业总产值突破1亿元，实际创税前利润380万元，净资产回报率达12％。
二、以人为本走出绝境
与老牌商品混凝土生产企业相比，宝冶商品混凝土公司历史不算长，却创造了许多奇迹。这些奇迹是怎么创造出来的？公司领导说：“开发市场和向市场要效益，不能光靠企业的几个领导，要挖掘和调动每一个员工的潜能和积极性。只有把每一个员工当作企业的主人，而不是雇佣劳动者，他们有了天下兴亡、匹夫有责的责任感，什么奇迹都可以创造出来。”
与外商合资的企业解散、新的混凝土制品厂成立后，厂主要领导与全厂员工一起卧薪尝胆、艰苦创业。他们广泛征求员工开发市场的意见，带领经营人员到上海市外环线、宝山地区房地产开发点、市政工程建设区域寻找用户，并向用户作出承诺：供应的砼质量100％达标，做到全天候服务。原合资企业外方领导只知道赚钱，根本不关心职工的疾苦和痛痒，在职工福利上舍不得花一分钱。盛夏，工人们在烈日炎炎的露天搅拌楼工作，汗流浃背，灰尘扑面。下班以后，满身满脸尘垢，却连洗澡的地方也没有，单身职工只能用自来水冲澡，双职工穿着汗湿的脏衣服回家洗澡。新厂成立后，在经济十分困难的情况下想办法投资3万元，新建了太阳能和电加热两用的浴室。在开票房装上了空调，让在搅拌楼上班的工人工作间隙可到空调房内纳凉休息。还新建了一个洗车台，使原来劳动强度很大的洗车工作大大改善了工作环境。每一台搅拌车驾驶室内，都装上了电风扇。在市场开发取得重大突破和经济效益连年攀升以后，他们还组织员工分期分批到北京旅游。
厂领导为职工办的这一件件实事，切切实实实地让职工们感受到企业的温暖，感受到自己确实是企业大家庭中的一员。为了开拓市场，为了企业的生存发展，他们赴汤蹈火也在所不惜。新厂刚成立时，没有钱买材料，厂长卢钢和供应科科长钟月喜东借西凑筹集了1万元买水泥，许多职工也主动凑钱买砂石、水泥等材料。为用户送砼的搅拌车在经过吴淞大桥收费处时，司机自掏腰包垫付过桥费。由于为用户供应的砼批量小，点多线长面广，又要保证全天候服务，12台搅拌车昼夜奔跑，最多一天跑1万多公里，平均每台车近千公里，司机也毫无怨言，下班后虽然已经十分疲劳，也要把搅拌车清洗干净才回家。机械主管工程师吴晓牛自1987年10月搅拌站成立以来，一直从事机械管理工作，对全厂的泵车、罐车、推土机、装载机、翻斗车、散装水泥车等几十台机械设备的性能、状况了如指掌，每当出现机械故障，他带领检修人员在最短的时间内修复。合资企业解散后，外方总经理看中了他的业务技术，先后两次出高薪想把他揽到自己的门下，承诺让他做一个分厂的经理。他毫不为金钱地位诱惑：“你就是出再高的价钱，用轿子来抬我，我也不去。”
由宝冶建设承建的宝钢“十五”规划项目包括宽厚板轧机、连铸、二号高炉易地大修以及能源工程项目，共需32万立方砼，仅2003年就需23万立方米，施工高峰时出现需求量大与产能、施工机械不足、原材料供应紧张等矛盾。为了保证宝钢“十五”项目砼的供应，商品混凝土公司党委组织开展了“讲诚信、创品牌、增效益、促发展”主题系列活动，还与宽厚板、连铸、高炉、能源等项目部党组织开展跨单位、跨项目、跨区域的“执手承诺、诚信服务”的党内主题竞赛活动。2003年6月20日，宝钢二号高炉易地大修本体基础第3次浇灌大体积砼2039立方米，那天气温高达38℃以上。他们采取各种措施确保砼供应质量，并第一次采用砼拌合水加冰块控制入模温度，使本体基础不仅未产生有害裂缝，连一条肉眼看得见的无害裂缝也没有。宝钢在高炉基础召开施工质量观摩会，宝钢股份总经理助理程季康说：“高炉基础堪称精品中的精品。”
宝冶商品混凝土公司由于坚持以人为本治厂方略，全公司从上到下齐心协力开拓市场，使企业走出绝境，进入了良性发展轨道。
三、进行“第五项修炼”……
上世纪九十年代，由美国麻省理工学院博士彼得.圣吉撰写的《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》一书，热销全球，风靡世界。
彼得.圣吉被誉为继彼得.德鲁克之后最具影响的管理大师，他的这本书也被评为世界上影响最深远的管理书籍之一。他在这本书中写道：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。因此，九十年代最成功的企业将会是学习型组织，因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”
宝冶商品混凝土公司的前身是宝冶搅拌站和宝冶混凝土制品厂，是由宝冶机动公司直接管理的厂队一级的企业。宝冶建设公司领导看到了商品混凝土市场的发展前景，决定将该厂升格为具有独立法人资质的宝冶建设公司的一家子公司，要求他们继续开拓市场，做大做强。公司领导深切地认识到，企业虽然升格了，但管理人员和技术人员的素质与宝冶建设公司领导的要求还存在较大的差距。在市场经济汪洋大海中苦熬苦斗过来的新公司领导，一直在寻找使企业长盛不衰的“灵丹妙药”。《第五项修炼》一书在中国大陆出版发行，使他们如获至宝。他们研究决定将宝冶商品混凝土公司建设成学习型组织，学习型企业，全面提高管理人员和技术人员的素质，为企业的持续发展注入新的生命力。为此，公司领导决定给全体管理人员购买了《第五项修炼》这本书，组织他们进行“团队”学习，掌握“修炼”的方法，学习“学习”的本质。
宝冶商品混凝土公司创建学习型企业，主要从三方面着手——
第一，请高层次专家、教授作企业管理、市场营销、砼质量监控报告，组织管理人员结合企业实际情况进行深入讨论、消化吸收,升华到实际工作中去。他们先后三次请著名裂缝专家王铁梦作砼裂缝控制报告，请上海市原企业咨询研究所所长沈玉龙作《中层管理者管理能力培训》讲座，请上海市委党校王巧云教授讲授《客户关系管理》，请上海市党校经济研究室主任王治平讲授《职业经理人的素质和要求》。
第二，组织中层管理干部召开专题研讨会，互相学习，取长补短，共同探索。去年以来，公司先后组织了11次专题研讨会，就市场营销中的“沟通与心态”、“绩效考核办法”、“如何留住顾客”、“甲供料的管理”、“职业经理人的素质”等课题进行探讨.公司经理卢钢一再强调：“我们创建学习型企业，主要不是在课堂上学习，而是在实践中学习。既要不断总结成功经验，也要向错误学习，总结自己失败的东西。失败是成功之母。一个著名专家说过，总结10个成功经验，不如总结一个教训。我们要通过不断学习，提高整体素质和竞争能力，实现我们‘三步走’的发展目标。”党委书记史秉刚也提出：“开拓市场一定要推进诚信服务。我们与宝钢十五规划四个项目部都签订了诚信服务责任书，一定要履行诺言。只有切实为客户解决问题，满足他们的需求，我们才有生命力。当前市场竞争已从硬件竞争发展到软件竞争，品牌形象的竞争。”
第三，发挥群体智慧，开发新产品，控制砼裂缝。随着我国大规模经济建设高潮的到来，对商品砼品种质量的要求越来越高。宝冶商品混凝土公司开发研制的新产品都是市场急需的产品。如上海市“重大办”要求施工单位在外环线砼柱子浇注时要达到清水砼的质量标准。所谓清水砼，就是一次浇捣成型，无须再进行外装饰。这对商品砼质量和施工质量有严格要求。他们在开发清水砼时主要对粉煤灰的掺量和砂率等技术参数作了反复试验，对施工振捣时间进行了研究。经过科研攻关终于生产出质量稳定的清水砼，并与施工单位一起努力使砼柱子达到了清水砼的标准。上海市军工路改造对砼的抗折要求很高，几家供应单位达不到，唯独他们生产的砼达到了抗折要求，成为使用单位指定的砼供应点。
经过多年的科研开发，他们先后研制成功耐高温、耐油、耐磨、防酸、抗折、大体积早强砼和清水砼等各种品种的商品砼，满足了用户对各种特殊砼品种的需求。下一步他们还将开发C80高强度耐久性砼、预拌砂浆或干粉砂浆、利用工业垃圾的再生砼等。
记者在该公司采访时，总工程师施敬东对记者说：“你别小瞧被称为人工石的砼，中间的学问高深莫测。你能想象为减轻城市的热岛效应而在混凝土上长出青青的绿草吗？这不是天方夜谭，上海将从日本引进透水的可绿化的砼。国外已经开发或正在开发自密自振智能型砼、可导电发热熔冰化雪砼、可吸收噪音砼、海洋及其它水域生物适应性砼等特殊用途的砼。国内外同行业还采用GPS信息化管理技术，提高设备的整体管理水平，应用因特网供应链技术实现实时的信息交换，用最恰当的时间把最佳产品以最好价格交付到最合适的地点。我们必须加大科技开发的投入，加快新产品的开发速度，迎头赶上国外的先进水平，才能在我国加入WTO后的国内外竞争中立于不败之地。”
四、开疆拓土打造“航母”
经历了市场经济风雨洗礼的宝冶建设商品混凝土公司领导认识到，一个企业要在市场经济的汪洋大海中乘风破浪前进，必须做大做强，打造自己的“航母”。一叶小舟，是很容易被大海倾覆的。
该公司在制订“三步走”发展规划时，把开疆拓土在全国各地建设10个商品砼连锁搅拌站作为核心内容加以推进，使该公司发展成为年生产能力超过50万立方米的大型砼专业生产企业。他们在上海站稳脚跟、在上海宝山地区市场占有份额独占鳌头以后，又将触角伸向外省市新建大型项目、新建开发区，不失时机地建设新的搅拌站。
武汉市是长江中游的大城市，九省通衢，发展前景广阔。2000年8月，宝冶中标承建武钢2250热轧主轧线，他们抓住这个机遇在武钢新建了一个大型砼搅拌站，除供应武钢2250热轧外，还准备打入武汉市商品砼市场。要打入武汉市场，首先要打出宝冶商品砼的品牌来。由于从上海拆建到武汉的两台搅拌机闲置多年，加上控制系统和上料系统设计不匹配的缺陷，生产能力达不到设计能力。他们对上料系统和控制系统进行了大胆的技术改造，使单机和双机生产能力翻了一番，成为武汉市青山区生产能力最大的一个搅拌站。他们通过不断优化配合比试验，生产出各种等级强度的高质量的商品砼，还大力推广大体积砼大掺量粉煤灰双掺应用技术，不仅有效控制了大体积砼裂缝的产生，还降低了生产成本。
武汉市本市有28家大型砼生产单位，商品砼市场本来竞争很激烈。外省市砼生产单位要进入武汉市场，必须取得武汉市商品砼销售许可证。由于宝冶商品砼在武汉市打出了品牌，当地政府感到武汉市的现代化建设需要宝冶这样的管理技术先进的大型搅拌站，破例批准给宝冶颁发项目审批生产许可证，后来又正式给宝冶办理了商品砼销售许可证，从而使宝冶成为武汉市唯一一家外省市商品砼准入单位。
武钢2250热轧大规模施工建设高峰过后，他们又在市场前景看好的武汉市青山区和武汉市高新技术开发区东湖区关山建设了两个搅拌站。虽然他们已取得了进入武汉市商品砼市场的“通行证”，但毕竟宝冶是外来户，人生地疏，要使商品砼大批量进入武汉市场，还有相当大的困难。公司领导认识到，很有必要在武汉市开展一次大型公关活动，与武汉市同行、设计和施工单位加深了解和友谊，取得他们的支持。由于他们在上海创建学习型企业尝到了甜头，决定在武汉市举办一次大型砼裂缝控制技术讲座，邀请全国著名裂缝控制专家王铁梦作报告。2003年4月7日，大型报告会在武汉市东湖湖畔举行，武汉市商品砼管理站和所有商品砼公司、市质监站下属各区站、武汉市的设计和施工单位以及房地产开发商等600多人参加了听讲。与会代表对记者说：“过去我们很难听到象王铁梦这样著名的裂缝专家作的如此生动的报告。宝冶举办这样一次报告会，对提高武汉市的建设质量真是雪中送炭。”
在武汉市各级政府和各方面的关心支持下，宝冶的商品砼在武汉的市场逐步打开，除满足武钢2250热轧需求外，还销售到湖北省第一个康居工程武汉市青山区绿锦苑，青山区广场、中银大厦、建工商场，东湖区人防工程、名都花苑、大学城等工程，迄今为止砼销售量达26万立方米，产值达6500万元。
开辟武汉战场取得重要进展后，他们又在福建、湖南等地新建搅拌站，为三安钢厂高炉工程、涟钢热轧薄板和高炉热风炉工程提供商品砼。三安钢厂位于福建安溪县四面环山、密不透风的山洼里，厂区狭窄，交通不便，去年7月中旬连续一个星期气温高达40℃。项目部使用的搅拌机、搅拌车、泵车，都是租赁当地的设备，严重老化，经常发生故障。为了保证工程建设所需要的砼，他们经常深更半夜开车到离厂区33公里的安溪县城和100多公里的泉州、厦门去买备品备件。涟源钢厂项目部所有人员都挤住在狭小的搅拌站内，缺水缺电，洗澡用工业循环水，身上起泡发痒；洗菜淘米挑井水。他们为了开拓市场艰苦创业，勇往直前，确保工程建设所需要的砼。从2002年10月到2003年3月，平均每月为涟钢工程提供10000立方米砼，总共提供了10万立米砼。
为了拓展上海周边地区市场，公司领导和市场营销人员还先后对位于长江口的长兴岛、浙江台州经济开发区、南京经济开发区、安徽定远县等地进行了考察，通过与当地主管部门及总包单位的接洽，商谈合作意向，努力开发当地的砼市场。公司领导计划在宝钢“十五”项目施工高峰过后，腾出主要精力筹建连锁搅拌站，经过几年的努力，实现“三步走”的发展目标。
宝冶商品混凝土公司通过实施“三步走”发展规划，一定能够将企业打造成为在市场经济海洋中破浪前进的“航空母舰”，走向持续发展的美好明天。
