如果把占据行业内最强势地位、获得最高市场占有率、最佳盈利表现作为衡量一家企业成功的标准，中国建材集团有限公司（以下简称中国建材）做到了。
在过去几年的时间里，中国建材在全国范围内通过不断地联合重组，在水泥、国际水泥工程、余热发电、石膏板、玻璃纤维、风电叶片等领域都做到了世界第一。
整个2017年，中国建材总营业收入升至3000亿元级别，旗下6大产品体系的盈利能力都有不同幅度的增长。对于建筑材料细分领域的整合重组、优化布局都收到了真金白银的回报。
在体量庞大的水泥产业，中国建材通过长期坚定的运作，实现了每年5.3亿吨水泥、4亿立方米砂浆混凝土的产量。多年持续推进的联合重组模式，让中国建材几乎以一己之力，结束了中国水泥产业多年来纷争复杂的竞争格局，并带动行业离开了长时间的微利时期。
当全国范围内水泥价格不断上涨，北新建材和中国巨石的利润快速增长，当中国建材与中材股份在港交所顺利整合，当新的水泥工程在“一带一路”陆续搭建，一个新的问题出现了：如此庞大的产业集团，在占据中国乃至全球建材行业的制高点之后，是否还有进一步增长的空间？
中国建材董事长宋志平给出的答案是肯定的。他看到对于中国建材来说，现阶段最重要的任务，就是确立传统建材的强势地位之后，找到全新的突破与更为广阔的发展空间，让一个相对传统的建材企业，获得继续加速的“新动能”。
宋志平将这种变化称之为“三足鼎立”，也就是水泥业务、国际工程服务业务和新材料业务要实现共同发展。他认为整个集团这几年最重要的工作，就是“全力以赴去做新材料”。
水泥王者自我变革
2018上半年，有关水泥行业最大的关键词就是“涨价”。有人认为这是二、三线城市房产销售热潮的带动，亦有人认为这是环保政策越发严格导致供给不足，但在宋志平看来，这些都不是最全面的答案。
在2017年时，他曾经告诉记者，通过联合重组，中国水泥产业集中度得以提升，必然让整个行业更加稳定，从而带动企业利润水平的提升。过去多年中国建材主导的产业联合重组，已经让整个行业收获了丰厚的回报。
但他同时也清醒地认识到，随着中国基础设施建设、城市化进程的变化，水泥的黄金时代已经一去不返，全社会范围内水泥的使用量在经过一个平台期后就会下降。
受益于在行业内强大的竞争优势，中国建材并不会失去盈利能力。相反，中国建材这个全球范围内的“水泥大王”，仍然可以在未来五年行业重心缓慢下移的过程中赢得很多利润。
很多投资者也意识到这一点。2017年12月，中国建材集团有限公司旗下港股上市公司中国建材股份有限公司及中国中材股份分别召开股东大会并联合公布，中国建材股份和中材股份的合并事项获股东大会高票通过。令人震惊的是，两家公司股东赞成率均超过99.9%。
要知道香港市场本身是一个重视中小股东权益的市场，在大量的收购整合案中，都会看到中小股东密集投出的反对票，这和A股有明显的不同。
“因为香港的门槛很低，小股东如果超过10%不同意，这个整合就否决了。虽然10%是一个相对很小的数字，但存在被否的概率，尤其是中材股份，持股一两个亿港币的小股东就可以否掉整个案子。”宋志平介绍说。
为了更充分地向全球范围内的投资者介绍整合的好处，宋志平做了大量的前期准备工作，包括在香港和全球的路演，最终才获得了两家上市公司几乎所有投资者的认可。但最重要的是重组后的中国建材，有足够强大的盈利能力，来支撑投资者的热情和期待。
自2017年12月中国建材股价受到整合支撑反弹之后，已经从3元左右的价格，最高上涨至接近10元，2018年7月初才回落至7元上方，并且这些涨幅之下，中国建材仍然只有13倍市盈率和1倍左右的市净率。显然，这种上涨是由真实的业绩支撑驱动的。
另外，中国建材在大规模整合之后，内部也在不断削减成本，完善企业结构。和中国中材完成“大两材合并”后，双方总部加起来共有27个中层部门，被直接削减到12个中层部门，原有的33个二级单位减到13个。在整个过程中，中国建材非常坚决地防止两个企业简单相加，而是在内部进行不断地熔炼、融合、整合优化，这和行业集中度提升，竞争强度下降的外部环境同样重要。
“效益大增，股票大涨，投资者欢欣鼓舞。”宋志平总结道。
打造隐形冠军
水泥是中国建材最明显的标签，但并非仅有的标签。
专业化和多元化，一直是企业战略设置与布局中重要的一个争论。在专业化支持者的观点来看，一家企业应该心无旁骛地将一个产品做精、做透，多元化意味着对企业资源的分散与透支。
但随着时代的发展，多元化模式已经衍生出了众多新的变化。相关多元化在大型实业集团和互联网平台型公司中大行其道。中国建材以其央企的特殊性和庞大体量，成为了多元化成功经营的典范。
特别是中国建材在新材料领域的前瞻性布局，已经成为了支撑其下一个20年继续发展和增长最为关键的新动力。
技术优势全球复制
按照宋志平的判断，2018年的水泥产业仍会很赚钱。虽然水泥使用量在不断减少，但未来五年，仍将维持在20亿吨的水平之上。
水泥带来的稳定利润，被宋志平看作培育下一批增长点的重要基础。利用这些利润，中国建材希望培育5~8个或者更多的业务板块，“这些板块将来每家都会是一家上市公司，每家都有30亿~50亿的利润。”
实际上新材料产业的行业特点、发展模式，和水泥有着比较明显的不同。水泥本身是一个制作流程比较简单、技术含量相对较低，更加看重资源和规模优势的行业，体量较大。新材料板块虽然在短时间内来看体量比较小，但却更加注重创新能力和技术积累。
这意味着中国建材的转型和二次升空，需要从一个技术门槛较低的行业，转向更高端、技术门槛更高的新体系。而这些更具技术含量的市场运作模式，和水泥产业的资源与整合模式完全不一样。
早年在医药领域的工作，以及玻璃纤维、超薄玻璃等领域的沉淀，让宋志平对于向技术思维转变非常熟悉。他清楚的看到水泥和新材料领域的差异，因为水泥是规模优势取胜，需要占有资源，但新材料则必须依靠科技创新。
“拷贝复制工厂的成本并不高，但如果去外面收购新材料的企业和工程，那成本就会很高，而且会把一些原有的技术卖的很贵。”宋志平表示，如果被收购的技术还不如企业原有的技术好，那这些收购几乎就完全没有必要。
“比如说碳纤维，如果我的碳纤维有T1000的技术，我做得比你还好，你搞了一个工厂，那我为什么要收购你？如果我掌握技术，投资一个厂房要比收购便宜得多。也就是说，收购新材料公司，实际上是在买技术。但如果你的技术比我的还低，我为什么要买你的？就是这么个逻辑。”宋志平举例道。
按照这样的逻辑，中国建材在新材料领域并没有和水泥一样，进行过大规模的行业整合，而是将目光锁定在拥有强大技术实力的企业上，例如在法国、德国收购研发型的光伏膜技术企业，在国内与碳纤维领域的江苏神鹰合作，通过凯盛科技收购触控显示屏技术拥有者国显科技等。
在收购之后，中国建材组织人力、财力，将这些来自国内和海外的技术做进一步的增强、完善，实现量产，并且在全国范围内推广复制。
从建材到材料
对于一家企业来说，成功意味着过去。因为股东们对于企业增长的要求是无止境的，不论是规模还是利润；而市场的要求同样是无止境的，人们总是对更好、更新的商品有着更多的期待。
因此对于大多数企业来说，攀上一座高峰之后，并不意味着可以万事大吉，相反却可能意味着将要面临更大的挑战：传统业务进入成熟期，虽然利润的总额很大，但增长速度明显放缓，只有通过升级或者跨界，才能够实现“二次升空”。
而这个过程的难度对于企业来说，无异于二次创业，对企业的学习能力、时点的把握能力等，都有非常高的要求。
中国建材是进行产品升级最积极的央企之一，在十余年的时间里一直在做水泥、玻璃、石膏板等传统建材以外的创新材料布局，并且通过混合所有制合作的方式，控股了民营企业、外资企业，在多年的发展中顺利融合并且迸发出新的价值。
这种融合，源自中国建材几十年的创业经历，和十余年时间里在水泥产业中的联合重组、兼并整合的磨练，同时也给技术的包容、创新和推广奠定了坚实的基础。
在选择新的业务与新技术的时候，宋志平会让下属分析和思考一些问题，他称之为“四问”：这个技术中国建材是否有优势？我们的优势是什么？这项新的业务有市场空间吗？对于央企来说，必须去做那些市场空间较大的领域，没有几百亿以上的市场总额，那就没有必要进入。另外，对于这些技术来说，是否能够迅速进行复制，是非常重要的，因为想要做到规模化生产，技术就必须能够被迅速复制。
“麦当劳可以复制，但烤鸭就不太好复制，这直接导致全聚德和麦当劳之间的差距。”宋志平解释道。
最后，就是这项技术是否能够和资本市场接轨。通过在资本市场的融资，中国建材才可以降低前期投入资本的成本，这对于重资产投入的产业来说非常重要。
这四个问题看似平常，实则凝聚了宋志平对于技术创新型产业如何做大、做强最深入的思考。
从水泥到新材料，从建材到材料，这个跨越的过程意味着市场容量成倍的扩容，也意味着企业利润仍然能够不断增长的新机遇。中国非金属材料领域中，一直缺乏一个重磅的“国家级选手”，如今随着中国建材对这一领域的不断渗透，国内新材料产业的格局将被彻底改写。
转型与升级，从来都是企业界研究的重点内容，但对于绝大多数企业来说这并不简单，甚至充满着陷阱与危机。
幸运的是，中国建材在市场中的经历，宋志平本人在技术创新上的亲身经历和深刻理解，都让中国建材的再加速过程变得更加平稳、顺利。
