“徐工是一个很好的企业，不过在国有体制下，我们很累，现在徐工管理层都是6天半工作制，没办法，高端产品技术上不去，低端产品成本下不来，主营产业不盈利，非常难受。”徐工集团高管说。
事实上，作为一个有60余年历史的国有企业，无论是从厂房设备还是从员工质素来看，徐工并不显得老迈。徐工集团与徐工机械是同一套领导班子，8位高管平均年龄不到46岁，但加入徐工的平均时间为22年。董事长王民52岁，仅比梁稳根大1岁，徐工内部人士描述其管理风格硬朗，用徐州本地话形容是一个“利索人”。自1999年上任以来，行业竞争加剧、改制、宏观调控、收购接踵而来，王曾戏言“天天头疼，头就不疼了。”这样一个正当盛年而又植根徐工多年的团队，无论徐工走向如何，从个人利益和情感的角度可能都不愿意放弃在管理层的话语权。而凯雷的收购协议中，明确承诺了品牌不变和管理层稳定。
“凯雷目前没有做出任何关于股权激励的承诺，至于未来是否有这方面的考虑，大概会按照国际惯例走吧。”王岩松说。
提前爆发的战争
“这不是一个行为，而是一种愿望”，向文波强调，他的主要愿望就是阻止外资控股徐工机械，同时否认这样做是为了消灭竞争，“三一和徐工的产品结构重合度很低，我有必要这样搞吗？”
然而，徐工集团与三一集团在产品市场上真正的竞争，可能只是时间的问题。
走进三一集团厂区，推土机、压路机、装载机等路面机械以及挖掘机械静静立在柏油路两侧，但是却很少看到混凝土机械。
“我们的混凝土机械基本上没有多少库存，也不需要展示。”三一集团的一位工人告诉《中国企业家》杂志。
三一集团以靠混凝土机械起家，目前号称国内最大的混凝土机械制造商，其中，泵车占了国内市场的59％，拖泵占了国内市场的34％，在业内惟一够量级的竞争对手就是同在长沙的中联重科。“这个领域内我们处于绝对龙头的地位，拥有定价权，价格多年来保证平均只下降1个百分点，毛利基本上维持在40％以上。”三一重工（600031）证券投资部主任孟维强称。
按照梁稳根的宏图，三一集团未来五年内销售要达300亿元，其中三一重工达100亿。而根据三一重工2005年财报，混凝土机械占了25.6亿销售额的80％，“仅靠混凝土机械不可能支撑这么大的市场，要做300亿，肯定要向路面机械、挖掘机械发展，”孟维强分析。三一的内部资料中，也把在“涵盖混凝土机械、黑色路面机械、挖掘机和桩工机械四大类产品中都做到国内第一”定为发展目标。
而徐工集团正是目前国内路面机械的老大，整个工程机械国内136个产品，徐工占了一半以上，并且有二十个左右的产品市场占有率位列三甲。王岩松说：“凯雷在全球已投资40余家工业企业，投资总额超过118亿美元。它会把全套的管理模式放进来，而且其海外所有相关产业控股公司的销售网络徐工都可以使用，这对三一的阻击可想而知。另外，前几年我们混凝土泵车没有做好，未来三到五年内公司也要向这个领域发展，”
在公开场合中，向文波把凯雷所能给徐工带来的改变描述为一个画饼充饥的童话，认为三一集团才是徐工集团的最佳合作伙伴。
“他们只有一个系列的产品最强，而徐工在几个系列产品上都占绝对优势，应该说徐工收购三一才是互补。”王岩松有些不屑地说。
收购三一？这更像一个玩笑。
三一集团旗下的上市公司三一重工（600031）董事会秘书赵想章承认，徐工改制初期，三一集团专门做过讨论，当时假设控股徐工机械50％，内部评估是约2亿美元的价值。
向文波就此对记者解释称，“当时买的并非是现在徐工机械85％的控股权，三一谋求的是相对控股，多家参股。”但徐工显然无法接受。
2003年，徐工集团正“热得发烫”，当时徐工集团月度销售最高增速达到了98.9％；全年实现销售收入125.8亿元，增长65％。凯雷与徐工的交易估价采用了国际通行的折现法（根据企业的盈利能力，把未来的利润折算到当前的企业价值数额），推算出未来4年的利润收入，2003年的财务数据就是基点，之后两年徐工机械受宏观调控影响而业绩不佳，凯雷提出重新估价，双方出现分歧，这就产生了后来所谓的“对赌协议”。
有一种说法是三一集团在竞标出局后仍一直对徐工机械念念不忘。2005年徐工集团欲从华融等四大国有资产管理公司手中回购徐工机械46.86％的股权，以实现对徐工机械100％持股，这是保证外部资本与徐工集团良好合作的关键。经与四大资产管理公司反复协商，46.86％的股权没有公开挂牌出售，而是由徐工集团以溢价、全额回购。据徐工集团一位改制负责人透露，期间三一曾与华融、信达暗中接触，希望能买下徐工机械部分股权，这在徐工内部被解读为阻碍改制的“小动作”。
据说，2005年在厦门举办的一次中国工程机械发展高层论坛上，王民做了关于徐工引资改制的演讲，与会的同行反应热烈，惟有梁稳根神情“不以为然。”
徐工之困
坐在王庆祝的办公室，电话几乎每隔10分钟就要响一次。王是徐工集团经济运行部部长，根据徐工集团的机构设置，经济运行部负责改制、预算、市场、统计、资本运作以及安全生产监督。
电话另一端的声音有些急躁，王庆祝尽量耐心解释、安抚。目前徐工有四家企业正在实施破产，即徐州特种汽车总厂、徐州铸造总厂、徐州纺织机械厂、徐州通域集团，同时还有50多家正在进行主辅分离的改制企业。“没办法，现在只差一步棋才能激活全盘。”
王所谓的“一步棋”，是指完成引资改制的整个交易。据说，凯雷支付的85％股权交易对价中大部分将用于剥离资产和人员处置，有20多亿元将主要用于企业改制、减少现有负债，5亿元将用于解决22家已改制的企业和四家待破产的企业职工破产费用、银行贷款以及历史上形成的不良资产。“目前还欠着那22家已经改制企业的钱呢。”王有些无奈。
“向文波很多专业概念没有吃透”，上文中那位不愿具名的徐工集团高层评价。“不过他至少说中了一点，徐工的下策就是不改制。”
这位高层透露，去年仅人力成本，徐工集团就支付了8个多亿。“徐工集团一年的利润才多少？2.5万人的企业，开除谁都很难的，动不动就告你了！”
而另一方面，人才流失又相当严重，“以前徐工集团技术做的比较好，有许多成熟的技术工人，现在这种优势正慢慢丧失。徐工有多少人跑到三一和卡特彼勒去了？招聘会都开到徐州了，一下给你十万、二十万，你去不去？”王岩松说。
他告诉《中国企业家》杂志，凯雷注资中将有10亿人民币（另一徐工内部人士说是7亿），用于买断徐工机械职工的国有身份，“从董事长到扫地的，都是三年合同。”
2005年，徐工集团销售额近170亿人民币，徐工机械占65％左右，但其中盈利能力最好的不是上市公司徐工科技（000425），而是徐州重型。同年，徐工科技亏损1.29亿，王庆祝说今年应该能扭转局面，盈利5000万左右。不过，因为改制没有完成，“不敢做大的投资计划，只能进行局部调整、挖潜”。
2005年徐工集团回购徐工机械股权时，所动用的约6.8亿元人民币中90％以上是银行贷款，其中又有很高比例来自花旗银行上海分行，据说凯雷曾为这笔融资牵线。
徐工集团内部人士透露，为取得这笔贷款，徐工机械把50％的股权抵押给了花旗银行，如果不能偿还贷款，花旗银行不排除有将这部分股权出售的可能，按照债权人优先的原则，届时能否保证徐工机械不沦入同业竞争者之手，恐怕就不在徐工集团控制范围之内了。
